在新公司如何從零開始開拓空白的海外市場「從零開始演練」

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本文共計6085字，分為如下六個部分，建議閱讀時間為八分鐘左右。

1 前言

2 公司歷史 科研立身

3 專利陷阱 空白市場

4 市場開拓 澳洲模板

5 絞盡腦汁 左開右拓

6 結語

1 前言

我在2010年6月份加入的這家公司，主要是從事消費電子產品的研發、生產和銷售業務。它源自中科院自動化研究所，屬于科研人員下海創辦的企業，和聯想有幾分類似，但規模要小得多。

2010年，是這家公司輝煌的頂點，不僅撞上了一個消費熱點，而且趁機登陸了創業板。它的股票大受股民追捧，它的產品也全國聞名。

在資本市場上，融到了大量資金的該公司自然是躊躇滿志，力爭要大干一場。公司創始人在接受媒體采訪時，曾豪情萬丈地說，公司要在十年之內進入世界五百強。而當時該公司的銷售額只有幾億元人民幣，目標不可謂不高。

為了實現遠大的理想，該公司開啟了大規模的招聘，我就是在這一時期加入該公司的。我的職位是海外銷售經理，主要負責把公司研發和生產的某種和動漫創作有關的產品銷售到國際市場上。

2 公司歷史 科研立身

說起該公司的歷史，它比聯想晚一些，屬于上個世紀90年代初，市場經濟初步建立時，從那一波“下海潮”里產生的一員。它和我之前工作過的那家“中關村個體戶”是一批，只不過，它是體制內轉化而來的，帶有鮮明的“皇家血統”，不似中關村個體戶那么草根。

它與聯想對比，不同點在于，一直是科研人員掌握了主導權，所以企業顯得很有技術含量，似乎掌握了某種核心科技。比如曾經把某項技術授權給微軟，并收取專利費。比如曾經早于蘋果公司想到并在中國注冊了“iPhone”商標，后來蘋果iPhone產品進入中國市場時，花了數百萬美元從它手中購買此商標。

然而，它與聯想的不同點，還在于它的規模一直很小。原本領先的技術，也由于沒有后續不斷地投入，而逐漸地萎縮了。比如它授權給微軟的看家技術，后來被微軟自己學會了，也就斷了一大財源。

實力強勁的微軟公司，從他們公司挖走了核心科技人員，再輔之以研發體制和財力的支持，很快就在該項技術上后來居上了。該公司在和微軟的博弈中，逐漸地處于下風了，不得已祭出了“民族科技”的大旗。

在這一點上，我倒是很欣賞華為任正非的觀點。企業銷售產品就是一種商業行為，顧客覺得好就買你的產品，覺得不好就不買，千萬不要道德綁架。

他們研發人員主導的管理層，似乎保持了在科研院所的習慣。每當研發出一項技術后，就希望做一錘子買賣，把技術整體出售，收回研發成本，最好能大賺一筆，然后再開啟下一個項目。他們沒有把技術產品化的耐心，沒有把產品市場化的耐心，沒有根據客戶需求再優化產品的耐心。

據說他們曾以數千萬賣掉的一項技術，給那位購買該技術的民營企業家帶來了數億元的收入。而他們沾沾自喜的數千萬元，不過是那個企業老板一套豪宅的價格。這有點像當年賣DOS系統給微軟的那個電腦高手?？磥頄|西方研發人員的習性是一樣的。

所以到這里，我想為聯想說句話。企業的經營是十分復雜的實踐活動，不似好多人坐在書桌前的胡思亂想。記得有一段時間，好多人看到了華為在核心技術研發上的成功，就用“后視鏡”的眼光苛責聯想，幻想聯想當初也走技術路線的話，是否也會成為另一個“華為”。

根據我自己的閱歷，我覺得聯想走技術路線的話，大概率會像我曾工作過的這家公司一樣，成為一家“老小公司”或者“小老公司”，不可能發展成今日“世界五百強”的規模。而大家所看重的核心技術，也會在漫長的商業演進中，因缺少持續的資金活水澆灌而逐漸“枯萎”。

而拿這家公司和那家“中關村個體戶”對比，你會發現，他們有很多相似性。無論是帶“皇家血統”的名企，還是草根出身的個體戶，他們都變成了“夫妻店”。這家從中科院分出來的企業，經過幾番改制之后，最后創始人、及其妻子家屬等成了位列前幾位的大股東。

該公司在資本的加持下，迅速膨脹之后，公司的管理還停留在了百十來人時的模式。比如，所有新員工面試時的最后一關，還要見該公司的最高領導人——創始人、董事長兼總裁。此時的他實在太忙了，畢竟公司已經有了上千人的規模。所以我們就排了長長的隊伍，等候數小時，熬過了午飯時間，被他接見了幾分鐘。

我原本以為這就是走個過場，然而有時他還會直接干預。比如有一次，在見了一個候選人后，他大發雷霆。嚇得人事小姑娘花容失色，一路小跑過去，先歉意滿滿地說：“總裁，您辛苦了！”后來在關門之前，就聽到了總裁那慷慨激昂的演說開頭：“人才是我們公司之本…”

3 專利陷阱 空白市場

我入職時，公司按產品線來區分業務部門。我所在的產品線屬于公司的傳統小眾電子產品，這是我們所在部門主要銷售的產品，代表了公司過去的輝煌。另外還有代表公司未來的安防類產品，以及代表公司如日中天的現狀的熱點消費電子產品。

中國屬于后發國家，許多科技產品在走向國際市場時，都會遭遇專利陷阱，我所在的行業就是如此。有些歐美人據此，趾高氣揚，盛氣凌人地指責我們“偷竊”他們的技術。我們有些不明真相的國人，也附和歐美這種論調，自卑自賤。

這其實有很多誤解，專利這個東西，我只懂一些皮毛。我感覺有時候是一個先來后到的問題，比如歐美先發明了一種技術，申請了專利。隨后即便是國人在無師自通的情況下，也攻克了該技術，但仍然被視為侵權。專利有時成了保護領先者的一種武器。

那些年頭，西方企業紛紛舉起專利大棒來狙擊中國企業。比較著名的有德國車企訴奇瑞，美國思科訴華為等。即便是到今天，仍能看到類似的消息，如中國智能手機廠家在德國被諾基亞起訴。

我當時所在的這個細分行業，高端市場被日本一家公司壟斷了，低端市場則被臺灣一些公司占據。它在某種程度上有些像鍵盤和鼠標，起到輔助輸入的功能，而臺灣的這些鍵盤鼠標廠家也涉足了這一行業的低端市場。

這家日本寡頭，就按照“慣例”起訴我當時所在的這家公司。兩家公司進行了漫長的訴訟之后，達成了和解。在公司的公關人員看來，這是公司的巨大勝利，并大加宣揚。可我不這么看，日本人撤訴的條件是，該公司的高端產品在數年之內不能進入日本和美國市場。

而動漫行業發達的美日兩國市場占據了該領域50%以上的份額，公司的高端產品被限制，低端產品又拼不過那些臺灣代工廠。所以這一領域，一直在艱難求活中。不過公司自從發現了更賺錢的其他領域后，就不太關心這一傳統領域了。

作為入職較晚的員工，我負責的市場區域屬于“其他”——空白市場。公司目前已經成型的市場有韓國，有一個同事專門負責，占據了部門最大的銷售額。西歐有兩位同事負責，是第二重要的市場。東南亞因為有華人經銷商，彼此溝通方便，也有一位同事負責。

剩下的市場基本上都屬于其他了，也就是我的“轄區”?？蛇@里面的日本和美國，看似市場巨大，可只能賣低端產品，價格上比不過臺灣代工廠。雖然，入職后部門領導給我轉了一些老客戶，但基本上都是些“休眠客戶”，沒有像其他區域，有成熟的代理商，所以一切都需要自己開拓。

4 市場開拓 澳洲模板

我仔細盤點了一下，我負責的區域有俄羅斯和東歐，澳大利亞，整個美洲。后來把中東也分給了我。該怎么開拓，心中頗費思量。

我之前的文章中，曾經提到過參加國際貿易展會，是開拓國際市場很重要的一種方法。這個方法因為花費巨大，一般由公司統一安排。我在這家公司，一年僅有一次的美國CES展會。這個展會“秀”——展覽展示的成分更大一些，更適合一些大型公司。

當然2011年年初時，公司仍然未顯頹勢，拿了一個堪比很多大公司的特裝展位，參展員工共有幾十人之多。包括總裁在內的高管悉數亮相，可謂盛況空前。然而空熱鬧一場，沒有對我的業績產生多大的促進作用。當然，公司的重點是在宣傳他們的熱點產品。

而且去的好多人都是公司的老員工，出差美國成了犒賞他們的一種方式。像我這樣真正去站臺干活的，沒有多少人。

到第二年，2012年年初，又一次參加CES展時，就剩我們三人了。展位也變成了3米乘以3米的標準攤位，位置也淹沒在一堆深圳山寨廠家中了。這與前一年，在特裝展臺區，與一眾大品牌同場競技的境況，不可同日而語。

既然展會靠不住，那就得另外想辦法。當時的互聯網對于外貿的助力，仍然停留在信息流上。即主要通過國際互聯網來查到目標客戶的信息，然后再通過電話和電子郵件等方式來聯絡。還遠遠沒有達到后來這種“跨境電商”的程度，可以通過亞馬遜等平臺做大外貿。

本文之前的章節，有提到公司最主要的對手，也是這個領域最重要的玩家，就是那家日本公司。通過研究其網站上信息，我發現它把它的銷售渠道都列出來了，在“where to buy（去哪兒購買）”一欄。

他們這樣做，主要是為了方便把自己網站上的瀏覽者導向購買鏈接，以促進銷量。但像我們這樣的競爭對手也可以因此找到其渠道，并向他們發送合作邀請的郵件，看看能否讓他們的經銷商來代理我們的產品。

本來這只是抱著試試看的想法，沒想到真有積極回復者。后來了解到，他們的渠道也并不是一成不變的。他們經常會對渠道代理商進行考核，那些失意者，就很可能轉向與我們合作。通過這種方式，還是開拓到了一些客戶。

比如澳洲的代理商。他們回復說，他們屬于“reseller（分銷商）”，只負責面對消費者進行零售，不做倉儲和批發。他們把我推薦給了他們當地很著名的一個distributor（批發商）。我們就這樣經過幾輪聯系，樣品測試，就建立了合作。

CES展會

通過這件事，使我意識到，在澳洲這種發達市場。消費電子品代理商有著專業的分工，分成批發商和零售商。一個負責對接廠家，做進口、倉儲和售后，另一個面對個體消費者，做零售。

廠家和渠道的利益分配，單個產品一般廠家拿走50%的利潤。渠道整體拿走剩余的50%，其中批發商走量，拿走15%的利潤；而零售商專注利潤，拿走35%的利潤。

當然最終的零售價格的制定，受到競品的制約。我工作的這家公司的價格策略，就是貼著那個日本寡頭定價，比他們便宜一些。當然，這些都是指導價格，最終還是由經銷商自己來拿捏分寸。現實中，該公司的品牌力不夠，一般無法約束渠道的零售價。

而且更有甚者，我在實際工作中發現，該公司沒有耐心做市場的氣質已經滲透到基層了。他們的經典操作是，通過各種方法和手段給渠道壓貨，越多越好。領導層認為，這樣可以最大可能地占用渠道的資金，迫使他們賣力地銷售該司的產品。

像我們從事的國際貿易中，大都是采用“先打款，后提貨”的方式，所以這種壓貨給渠道的方式，可以短時間造成極大的銷售業績，似乎對公司和業務員都是利好。但這么做，根本沒有把產品賣給最終銷售者，渠道產品積壓的結果很可能是賤價甩賣，最終傷害公司品牌。

公司重視短期利益，想壓迫渠道“奮發有為”。結果很可能是渠道只會和我們合作一次，以后再也不合作了。這大概就是這么多年，公司沒有幾個穩定的渠道商的原因。

5 絞盡腦汁 左開右拓

上一章節，說的是很標準的發達市場的渠道情況。而在發展中國家市場，就沒有那么明晰的分工了。一般是進口商包攬一切，他們既是進口商，又是批發商，還是零售商。而且產品還做得很雜，沒有專業分工。道理很簡單，市場太小，養活不了專業渠道。

這種類型的客戶，似乎是公司喜歡的目標客戶。感覺彼此的專業能力，在一個頻道上，配合上也更默契一些。而相反那些專業渠道和層級分明的發達市場，則有些“高攀不起”。像澳洲雖然也專業分工，但畢竟市場小，公司還可以應付。

如果換成美國這種統一大市場，應付起來就很吃力了。美國著名的電子大賣場“Best Buy（百思買）”，直接在華南地區設有采購中心，他們的采購人員也曾經來我們公司拜訪過。但要成為他們的供應商，不是一件容易的事情。

他們有十分嚴格的準入條款，需要供應商嚴格遵守，而且還會量大壓價。記得當我拿著他們的條款和部門經理討論時，他卻給我潑了一瓢冷水。他說是公司的情況就是“葉公好龍”：本來一心盼望大客戶，大客戶真的來了，公司卻被其嚴格的準入條款嚇跑了。

成為了大客戶的供應商，是好多企業的追求?？蓽嗜脒^程的艱辛，不是所有企業都是承受的。尤其是需要從上而下重塑整個公司的架構時，好多公司都退卻了。他們覺得，還是選擇做一個“小而美”的公司更加的自由自在。

排斥渠道上的大客戶，是因為做自有品牌的業務，有太多的商務問題要處理，公司不擅長此道。而公司本身更喜歡做研發和生產，這樣他就不會排斥“OEM和ODM”式的大客戶。比如他那個熱點電子產品，就選擇和三星這樣的大客戶合作，向人家提供模組產品。

我們這邊也有同事，很巧合地和日本的著名游戲機廠家，也進行了這種“OEM”式的合作，提供技術授權和模組產品。這種方式似乎和當年與微軟合作有些類似，不同的是當年只是軟件產品，今天是以硬件為主的“軟硬結合”的合作。

公司一旦走上了依賴大客戶的路線，就不想再費苦功夫來搭建自己的自有品牌的渠道了。銷售這塊公司領導層根本就不重視，也沒有相關的基因。記得有個流傳的段子是，一次開內部會議。面對銷售和技術的爭執，總裁直接罵銷售：“產品賣不出去，就是你們銷售太差勁！”

了解到了公司的現實之后，我也開始留意一些和大客戶OEM式的合作機會。但機會難求啊，我曾經向一家美國教育行業的大公司推薦了該公司的無線解決方案。這也是那家日本游戲機公司選中的方案。結果經過漫長的產品測試之后，也沒有了下文。

不過在這里有一個小收獲，就是付款方式。由于該公司的付款方式比較麻煩，樣品金額又小，我所在的公司又不同意提供免費樣品，所以他們員工個人用西聯匯款（Western Union）來支付了。我到附近的農業銀行取了錢再在公司入賬。這是我第一次體驗西聯匯款。

而我那位做游戲機項目的女同事，像防賊一樣地防著我們。無論討論任何業務問題，只要涉及到這個無線方案，她都一律以保密為由拒絕分享任何信息。部門經理。也不肯總結她的經驗推廣，所以我們其他人只能當糊涂的看客。

遠水解不了近渴，業績壓力之下，我只能繼續掉頭開拓常規的空白市場。這次重點看了一些從競爭對手渠道篩選而來的拉美客戶，包括哥倫比亞、阿根廷和巴西。

又是漫長的溝通，自由散漫的拉美人的工作節奏實在是太慢了。哥倫比亞市場太小，他們目前暫時只做競爭對手的產品。阿根廷和巴西雖然是南美洲排名前兩位的大市場，但有貿易壁壘，不太好做。

經過漫長的溝通，發現他們一般都會在美國的佛羅里達州設點做轉口貿易，以規避掉高關稅等的壁壘。道路走通了，但是那個阿根廷人加布里埃爾，卻說本年度預算用完了，要等下一年?？稍摴镜臉I績要求不等人?。?/p>

最后只剩下了巴西那個被日本寡頭淘汰的原代理商，他最終和我們簽訂了代理合同，并訂購了一批樣品。最后竟然要走EMS（郵政快遞）來寄送，這讓我大惑不解。因為平時都是用四大國際快遞：DHL、FedEx、UPS和TNT。

他解釋到，郵政的快遞有“萬國郵政聯盟”，對于他們拉美國家更容易到達。經過兩個月的等待，終于寄到了。隨后是他們慢騰騰的測試，后續合作不知從何開始。

6 結語

生產消費電子產品的該公司，在開發海外的代理商上，主要屬于面對消費端的，屬于“To C”的業務。這和我之前的海外銷售經驗以“To B”——企業端為主，有很大的不同。這也算是自己工作經驗的延伸。

總之，我在該公司的業績不太理想，但卻收獲了很多寶貴的經驗和教訓。有時候銷售不是業務員一個人的事情，是與整個公司聯系在一起的。該公司研發立身，不重視銷售，也許從一開始，我們就處于了不利位置。

后來消費熱點散盡，該公司回歸平庸。我們整個團隊都散了，而那個深諳公司內情的部門經理去轉做模組（ODM）銷售了。