對電子商務(wù)的成本和效益進(jìn)行比較分析「互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和特點」

第一部分 品牌制造商為啥要做電商

一、為啥品牌產(chǎn)品制造商一般不做零售

在線下，一般都是品牌產(chǎn)品制造商和渠道批發(fā)零售商是分離的，原因是：

1、成本和效率問題：生產(chǎn)已經(jīng)很耗成本，再投入去建設(shè)渠道和終端，在成本和效率方面跟不上

2、風(fēng)俗和人脈問題：中國各地風(fēng)俗喜好不一樣，中國各地經(jīng)濟發(fā)展差異性很大，只有當(dāng)?shù)厝俗盍私猱?dāng)?shù)厝耍放浦圃焐踢€不好掌握各地情況，因地適宜。而且中國要發(fā)展當(dāng)?shù)孛獠涣艘彤?dāng)?shù)馗鞣N桌面上桌面下的人脈打交道，強龍不壓地頭蛇，只有當(dāng)?shù)厝瞬湃菀自诋?dāng)?shù)卮蜷_一片天地

3、哲學(xué)和能力問題：生產(chǎn)，現(xiàn)在雖說一直強調(diào)C2M定制，但仍然大部分企業(yè)改不掉流水線成批大生產(chǎn)的思維，這是典型的產(chǎn)品商品、主生產(chǎn)計劃、大流水線開動生產(chǎn)思維。而銷售，是需要面對一個個不同口味不同需求的人，你得個性化的了解他們的癢癢肉，個性化的讓他們舒服，他們才會成交。這就和按計劃、大流水生產(chǎn)是兩個南轅北轍的思維模式。能把矛盾體玩好的，難。

二、品牌產(chǎn)品制造商不做零售的后遺癥是什么

但是，品牌產(chǎn)品制造商和渠道批發(fā)零售商分離后，也有后遺癥：

1、渠道批發(fā)零售商是賣貨的，什么貨好賣就賣什么貨。而渠道批發(fā)零售商掌握著最終消費者的引導(dǎo)滲透、交易。品牌產(chǎn)品制造商生怕有一天自己遇到低谷就被人拋棄了，自己制造了那么一大堆都沒人去給鋪貨到消費者面前賣掉，那就都砸自己倉庫里了。所以品牌產(chǎn)品制造商都希望直接和消費者交易。正好電商好像是個能實現(xiàn)這個想法的手段。

2、為了平衡控制渠道批發(fā)零售商，品牌產(chǎn)品制造商一般會采取業(yè)績目標(biāo) 年底返點激勵的模式。而且品牌產(chǎn)品制造商也經(jīng)常有研發(fā)錯產(chǎn)品的時候，有爆品有滯銷品，怎么辦呢，只好好壞搭配著推給渠道商出貨掉。這顯然兩者之間有利益背離，所以渠道批發(fā)零售商往往會根據(jù)情況報假數(shù)據(jù)（道高一尺魔高一丈中國人有的人辦法），以趨利避害。即使品牌產(chǎn)品制造商讓強制使用統(tǒng)一IT系統(tǒng)，而人家渠道批發(fā)零售商還代理多個品牌呢，人家還想用一套統(tǒng)一IT系統(tǒng)管理多個品牌的經(jīng)營情況呢。所以品牌產(chǎn)品制造商根據(jù)假的數(shù)據(jù)做出來的銷售預(yù)測與主生產(chǎn)計劃，那就離了譜了，再有大批量采購（為了談個低采購成本），大批量生產(chǎn)（流水線自動化運轉(zhuǎn)）的推波助瀾，那就更讓整個產(chǎn)供銷阻塞了。

3、為了防止渠道批發(fā)零售商不進(jìn)貨、不按年度業(yè)績目標(biāo)走，所以品牌產(chǎn)品制造商一般也會壓渠道批發(fā)零售商一些錢。而大家都錢緊，所以渠道批發(fā)零售商即使銷售了貨、回了款，也不敢告訴品牌產(chǎn)品制造商啊（都是假數(shù)據(jù)），都希望自己的周轉(zhuǎn)資金能夠?qū)捲ＰＫ哉麄€端到端產(chǎn)供銷鏈條現(xiàn)金流也非常不通暢。

消費者是衣食父母，庫存是魔鬼，現(xiàn)金流是保障啊。記住這句話了。

但是仍然有人在計較做電商的投入成本與收益，以及和傳統(tǒng)做法的成本收益對比。

第二部分 做電商的成本和線下零售的成本對比

一、稅

品牌產(chǎn)品制造商的稅，線上線下都一樣，這個不用考慮太多。不像傳統(tǒng)渠道批發(fā)零售，越接近終端、規(guī)模越小、利潤越薄，所以他們?yōu)榱吮３肿约浩谕睦麧櫍话銜扇⊥刀惵┒惖耐娣ā７凑麄円?guī)模小、反正他們在線下、反正他們在當(dāng)?shù)兀杂泻芏嗟目諜n玩法。有人啊，玩來玩去其實就是掙的是偷稅的這塊，真要按要求納稅，估計很多生意都玩不下去了。

二、人工、設(shè)備、水電

我們是看整個端到端消耗的人工成本的，雖然在線下，各鏈條的人工成本都被各鏈條環(huán)節(jié)都自己消化了，但羊毛終究還得出在羊身上，所有各鏈條環(huán)節(jié)的人工成本都最后還得從產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品毛利中找回來，所以我們必須是看整個端到端各環(huán)節(jié)的人工，來算整的人工成本。只有各環(huán)節(jié)的人工總成本是下降的，我們的產(chǎn)品售價才會讓渡出來，給消費者提供質(zhì)量保證價格還能下降但利潤還能保持的好商品。

我們看看會零售涉及到哪些工種：

1、采購買手、銷售運營、零售促銷

2、倉儲管理、倉儲包裝、倉儲搬運

3、物流運輸

4、零售銷售接待

5、售后客服

采銷：在線下渠道批發(fā)零售，一般會有一批、二批、終端三個層次。一批、二批都會有一些人充當(dāng)采購買手、渠道發(fā)展、銷售推進(jìn)、回款推進(jìn)、業(yè)務(wù)流程銜接組織的工作。在線上，一批的那些人肯定少不了，但估計二批的人會省下，這就能優(yōu)化不少人工成本。因為在線下，二批的數(shù)量很大。

倉儲：在線下，倉儲管理和倉儲搬運，需要生產(chǎn)廠到一批，一批到二批，二批到終端。在線上，生產(chǎn)廠到全國大倉，大倉到城市倉，城市倉到區(qū)域分揀中心，區(qū)域分揀中心到配送站，這都需要大量的倉儲管理和搬運工作。而且電商是按消費者一個個包裹來揀貨、包裝、搬運的，所以這樣來看，電商的總倉儲運作成本比線下總倉儲運作成本高。所以電商務(wù)必需要在自動化作業(yè)方面進(jìn)行大量優(yōu)化，不過要優(yōu)化，這既是未來的效益，也是現(xiàn)在的高額成本投入。你即使是把倉儲物流都外包出去了，希望把運作成本和管理成本都轉(zhuǎn)嫁給別人，但人家也是公司，人家也還需要賺你一層，所以站在成本角度來說嗎，外包也并不能優(yōu)化成本。不過如果自己做不專業(yè)，反而自己搞成本更高、效率更低、質(zhì)量也成問題，那還不如忍痛多掏錢交給專業(yè)公司去做。

物流：在線下，需要生產(chǎn)廠運輸?shù)揭慌慌\輸?shù)蕉\輸?shù)浇K端，消費者到終端店購買，消費者自己把商品帶回家（消費者自己擔(dān)當(dāng)了最后一公里的配送成本）。在線上，生產(chǎn)廠到全國大倉，大倉到城市倉，城市倉到區(qū)域分揀中心，區(qū)域分揀中心到配送站，配送站到消費者手里。所以這樣來看，電商的總物流運作成本比線下總物流運作成本高。所以電商務(wù)必需要在自動化作業(yè)方面進(jìn)行大量優(yōu)化，這既是未來的效益，也是現(xiàn)在的高額成本投入。

銷售：在線下，銷售一般得能說會道，而且還得長的還算能過得去，因為消費者要和銷售面對面。一般能說會道而且長的還行的人都會薪資要求相對高一些。在線上，不需要面對面，倒是不需要靠語言形式能說會道了，但這回要求在文字形式能說會道了。中國人普遍語言交流擅長，而文字交流并不擅長。尤其文字交流有打字滯后問題、有文字理解差異問題，所以也經(jīng)常會造成一定誤會。所以能達(dá)到線下同等功效的銷售，其線上銷售的能力要求并不低。所以從銷售人工要求來說，是要求的重心不一樣了，但仍然是銷售難招、難培養(yǎng)、難留。不過好一點的是，在線上，一個銷售可以同時和N個顧客交流，不像線下，一個銷售只能同一個時間和一個顧客交流。這無疑也加快了效率、節(jié)約了銷售人員，這是線上的人工成本優(yōu)化的地方。

售后客服：在線下，客服起作用的地方一般是終端客服和廠家客服。有了問題，要么直接找賣我貨的那家店討說法，要么直接找到品牌廠商投訴。在線上，因為是直銷，所以只找廠家客服即可。但電商是一個線上店來接待全國消費者，所以客服人員數(shù)量并不能優(yōu)化，也只是集中在一起而已。只要商品沒什么變化，商品銷售量和售后客服工單量的比例是有一定關(guān)系的，所以減不下來什么客服。

從產(chǎn)業(yè)鏈需要的總的人工來說，線上線下，人工數(shù)量都差不多，人工成本也差不到多少。

那為啥人家開電商商城的還覺得人工成本是優(yōu)化了的呢？那是因為人家是多品牌多品類經(jīng)營的，人家是可以多復(fù)用的，所以對于多品牌多另類的零售電商商城，人家肯定是優(yōu)化的。但對于品牌產(chǎn)品制造商開電商，你的人只能為你自己的品牌旗下商品服務(wù)，那肯定就不能優(yōu)化了。

不過現(xiàn)在開電商商城的對于人工也不容易復(fù)用了。為啥，因為電商也走入了深水區(qū)，做跨境的、生鮮的、冷鏈的、藥品的、快消的、大件的，都要求越來越細(xì)越來越不一樣，只好成事業(yè)部制各自條線垂直發(fā)展，也不能很好的復(fù)用了。

三、店鋪

在線下，店鋪租金是個最頭疼的事，由于近幾年中國房價飛漲，大量的利潤都被房租給吃掉了，于是零售紛紛關(guān)門尋求線上發(fā)展。

零售有句話：位置、位置、位置，說一千遍都不過分。為啥？位置其本質(zhì)其實意味著自然人流量。你一個王府井的店鋪和一個背角旮旯店鋪，其店鋪租金天壤之別，其區(qū)別就在于自然人流量。也就是說，我們花的店鋪租金，其本質(zhì)是買的是流量。當(dāng)然，流量來了怎么轉(zhuǎn)化成交，就是你促銷和銷售的事了。

現(xiàn)在零售商干線上，發(fā)現(xiàn)也面臨了流量問題，而且問題比線下更嚴(yán)重。在線下，消費者被地理位置所間隔，所以能去的地方范圍也就那么大，一個商圈能物理塞進(jìn)來的商鋪也就那么一定量。但線上，每個店鋪都只是一段數(shù)據(jù)或代碼，這是無限量的。也就是說，消費者需要從天量的店鋪里找到你的店鋪。從1000個人中看到你，和從1億個人中發(fā)現(xiàn)你，這是截然不同的。

這樣來看，線上的流量成本更高。雖然很多電商平臺說，入住開店不要錢。但你沒流量啊，都被成千上萬的商鋪淹沒了。

線下有個好處就是：消費者可以通過手口眼鼻耳來感受你的商品，讓消費者更容易被商品打動。線下有個不好處就是：店鋪就這么大，能夠陳列的商品就這么多，店鋪后面小倉庫能存的商品型號也就這么多，消費者沒能體驗試到自己心儀的商品就會離開。

而線上恰恰和線下互補：消費者不能體驗，只能看照片，照片由于是模特拍攝、再經(jīng)過PS，所以消費者真正收到商品往往會覺得上當(dāng)了。不過現(xiàn)在線上也在積極嘗試視頻展示、視頻直播、VRAR虛擬體驗，但仍然與真實自己親自試用有差距。線上不過有個好處就是陳列無限，還可以搜索，這就容易讓消費者找到自己喜歡的那款。

線上還有兩個線下根本不具備的就是：

1、線上能自動收集消費者的喜好，能幫助廠家做數(shù)據(jù)分析，這樣可以幫助廠家盡量減少產(chǎn)品研發(fā)的失敗

2、線上能有大數(shù)據(jù)與人工智能技術(shù)手段，能根據(jù)消費者偏好來自動推薦商品，讓消費者可以很短時間選好中意商品，提高銷售交易轉(zhuǎn)換率。

這樣來看，好像線上的價值又比線下高了，所以又把線上流量成本高的缺點又平衡掉了。

四、營銷、促銷、抽水

營銷，也就是說引流。線下也需要營銷引流，讓顧客到你的這家店里。現(xiàn)在線上也到線下到打廣告，如樓宇、站牌、電視、電影、電臺、雜志報刊、線下會展與活動。現(xiàn)在線下店也到線上去打廣告、做促銷活動。所以從營銷引流方面，大家現(xiàn)在因為用的手段都線上線下混合用，所以成本一致。

不過，如果你到電商平臺上去開官方旗艦店，你如果需要在這個電商平臺站內(nèi)做營銷，那你需要多支付一些營銷引流費。如做關(guān)鍵一二級頻道的鉆石展位廣告展示，做搜索競價排名。在線下，你如果也是入住某商場，你想在商城內(nèi)做鉆石展位的廣告展示也是一樣要收錢的。只不過現(xiàn)在線下還沒有搜索競價排名這種廣告模式。

促銷，說來都差不多。你在線下，平時也需要在店鋪內(nèi)、商場內(nèi)、街上做促銷打折優(yōu)惠活動。你在線下，你也是在店鋪內(nèi)、電商平臺內(nèi)、站外平臺（如美團等）做促銷打折優(yōu)惠活動。而且不管是在線下商場還是在線上電商平臺，一般都會有店慶、節(jié)慶，需要你交份子錢。所以這樣來看，線上線下成本都差不多。除非你自己獨立開官網(wǎng)店，不交這部分店慶節(jié)慶份子錢，但是你也沾不上他們的店慶節(jié)慶流量光。

對于抽水這塊，線上電商平臺、線下商鋪、線下POS刷卡商、線上網(wǎng)銀支付商，都有抽水說法，每種商品品類都有不同的抽水比例，大致線上線下都差不多。

五、IT

IT系統(tǒng)，一般是：交易結(jié)算、支付、倉儲、物流、客服這個鏈條。在線上，多了店鋪展示、多了最后一公里配送。

做線下的時候，晚上10點商鋪關(guān)門，IT就不怎么工作了。但做線上，24X7有人下單，所以IT系統(tǒng)的強度要求需要更高，這就需要更大的IT投入。

做線下的時候，下訂單一般是銷售接待人員幫助下單，大家到收銀臺排隊等待人工收銀，這里的速度和規(guī)模都受制于下單人員和收銀人員的效率。但在線上，一般都是消費者自己下單、自己支付，所以對IT系統(tǒng)的處理性能要求非常高，這也需要更大的IT投入。

做線下的時候，IT系統(tǒng)一般都是自己的員工在下單和收銀，所以IT系統(tǒng)一般會層層保護運行在企業(yè)的VPN內(nèi)網(wǎng)中。但是做線上，IT系統(tǒng)需要暴露給所有社會，這需要IT安全投入比過去更大。

過去由于線下過程信息留痕難，所以IT系統(tǒng)只能收集到訂單和結(jié)算等等有限信息。但在線上，有技術(shù)手段能自動過程記錄留痕，還能做大數(shù)據(jù)人工智能推薦，這需要更多的IT投入和研發(fā)投入。

所以說，做線上，要預(yù)備著更大的IT投入。過去線下IT有問題了，還能賣貨和收現(xiàn)金。現(xiàn)在線上IT有問題了，那就是直接不能賣貨不能收銀了。這就是企業(yè)的生死線啊。

第三部分 總結(jié)反思

一、成本投入的預(yù)期

咱們說說對于過去就不搞零售的產(chǎn)品品牌制造商來說，現(xiàn)在要搞零售了，其主要成本要投入到哪里：

1、面向消費者訂單包裹的倉儲管理、揀貨、包裝，物流、分揀、配送業(yè)務(wù)。這需要有熟悉各業(yè)務(wù)的管理人員、操作人員、自動化硬件設(shè)備、物流車輛、IT系統(tǒng)。你即使不自己投，你也得更高價格去外包

2、營銷流量成本投入

3、IT投入

這些成本都投入巨大，需要品牌產(chǎn)品制造商要掌握好自己的融資能力與現(xiàn)金能力，也要掌握好自己投入的勇氣和恒心。

二、思維哲學(xué)的轉(zhuǎn)變

從產(chǎn)品研發(fā)、主生產(chǎn)計劃、流水線設(shè)備大生產(chǎn)思維模式，現(xiàn)在更要兼容多變需求、用戶體驗、個性化服務(wù)思維模式。一般人沒法兩者兼得都做的很好。

三、如何從線下逐步轉(zhuǎn)變到線上

相信大家在過去幾年都做了很多嘗試，如百度競價排名、博客、微博、微信公眾號、微信粉絲群、淘寶天貓京東官方旗艦店。但大多數(shù)品牌產(chǎn)品制造商都淺嘗即止，不了了之。而且還面臨著和渠道分銷商零售商的博弈，短期業(yè)績目標(biāo)和長期利益的博弈。

好不容易出來一個概念叫“O2O”，說電商也打不死線下，線下還能和線上比較好的相融合結(jié)合，而不是有你沒我。但是過去3年的O2O，大多集中在餐飲、旅行、酒店、電影、租房、租車打車、家政等等這些服務(wù)性行業(yè)，而非商品制造商品零售行業(yè)。而且即使是服務(wù)行業(yè)的O2O，今年也是大量死亡。也就是說：O2O概念落地失敗，一地雞毛。

好不容易出現(xiàn)了一個蘇寧云商，是目前來看，線下被迫轉(zhuǎn)型的最成功：

1、但它是零售商而不是產(chǎn)品制造

2、它是被競爭對手京東直接面對面競爭才被迫徹底大力轉(zhuǎn)型

3、而且轉(zhuǎn)型的時候也大力借助了最大的線上零售平臺阿里的力量

不過我們在阿里雙十一大促，也頻頻發(fā)現(xiàn)占據(jù)各品類TOP 10的，也有很多品牌產(chǎn)品制造商，而且還是大量擁有線下渠道終端的那種品牌產(chǎn)品制造商。這似乎是一個亮點。

所以我給品牌產(chǎn)品制造商做電商給一個折衷的建議方案：

1、先借助阿里這些的知名IT平臺、借助雙十一大促這樣的營銷機遇，先把官方旗艦店做起來

2、緊接著，背后要相應(yīng)建設(shè)，匹配獨立電商所需要的倉儲物流配送客服、IT系統(tǒng)的建設(shè)，這個產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)需要長期的持續(xù)投入。讓雙十一大促來的銷售訂單，能夠更有效率更有質(zhì)量的交付完成。你以為電商的強項是營銷引流，其實并不是，電商的強項是產(chǎn)業(yè)鏈整合運營效率與質(zhì)量。

3、做移動官網(wǎng)，并且持續(xù)做引流，如從阿里官方旗艦店引流，從線下渠道店鋪引流（新品搶購、尾貨優(yōu)惠掃碼關(guān)注）。因為線下店鋪渠道不是廠家自己所有權(quán)控制的，所以這個線下往線上引流，一般需要品牌產(chǎn)品制造商利用廠家市場促銷活動機會以及廠家客服支持機會，做好引流宣傳投放、線上直接補貼活動。

四、回歸初心

但一切的一切，我們做的這么多犧牲和投入，我們也不外乎是為了：

1、直接觸達(dá)消費者

2、減少庫存，加快庫存周轉(zhuǎn)

3、加速端到端產(chǎn)業(yè)鏈的現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)

如果你開展電商的目的是為了多銷售、多掙錢、多攫取利潤，恐怕，這個愿望要落空。如果你沒有上述三個需求和突破問題，你也可以不用干電商。謹(jǐn)記！謹(jǐn)記！