阿里巴巴的企業精神「公之精神」

來源：互聯網茶舍（ID：TechTea）

排版：放開那芒果

如果說網易的產品成功在于匠心精神，阿里的產品成功則在于公器精神，以公心和格局觀取天下。

剛剛過去的雙十一，淘寶成為舉國狂歡的利器，什么造就產品強大的社會推動力。即便業界更認可騰訊和網易的PM，但是阿里PM成就了對中國互聯網史上最有影響力的產品，淘寶對零售，物流，金融等多個行業進行徹底顛覆。阿里PM哪些不被注意的能力，成就了產品？

我認為是產品的公器精神。如果說網易PM成功在于匠心精神，阿里PM成功則在于公器精神，以公心和格局觀取天下。

當很多PM在思考用戶價值，而阿里PM卻跳出了用戶思維的局限，產品底層在思考產品對社會的價值，對行業的革新。馬云的格局觀賦予產品內核和使命感，讓產品團隊擁有更強的公器精神，成就了淘寶產品強大的社會推動力。讓產品不單是服務用戶，而是服務社會的公器。馬云可以說是中國最頂尖的產品經理，以公心和格局觀賦予產品內核，以超強的布局和生態協同，締造了產品強大的社會革新力量。

何為公器精神和它的價值

公器精神的定義

以往產品強調用戶價值導向，時刻考慮的是用戶。公器精神讓產品建立在以社會價值導向，強調對社會的變革，對行業的革新，以超強的格局觀和布局能力賦能產業合作伙伴，讓產業鏈協同的復合力量推動產品成為社會的革新力量和社會公器。

公器精神的價值

更高的產品視角：當我們思考用戶價值的時候，會限制住我們的思維，放開格局，思考對社會或行業的革新，能開拓PM的視角，擁有更高的產品高度，思考產品戰略和平衡短期與長期商業利益，讓產品走得更高更遠。

行業協同的產業鏈力量：單個產品的力量永遠是單薄的，但是公器精神讓產品具有更強的行業協同意識，思考的是全產業鏈，形成產業鏈的協同力量對社會進行革新，最后帶來更高和更長遠的商業回報。

更強的團隊使命感和目標感。見過很多業界頂尖產品團隊的迷茫，但是阿里即便如此幾千億美金規模，集團多個產品保持很高的活力和清晰目標感。公器精神讓團隊擁有更高的使命感，讓產品團隊少了很多迷茫，讓產品走的更遠和更堅定。即便喬布斯都承認，能讓apple走的更遠的是我們的使命感做出優秀的產品，如果為了錢，早就在面臨很多艱難抉擇下，走不下去了。當然作為公司，需要平衡商業和夢想，對高層也有更高的駕馭能力和商業經驗要求。

公器精神的基礎是公心和格局觀

和不少優秀的互聯網團隊打過交道，阿里的管理層是我見過最有社會熱情的團隊，兼濟天下之心做行業的革新，幫助他人和年輕人。馬云能放下一己私利來改變世界，胸懷天下之心來推動社會革新。馬云在創業之初，就想到自己可能失敗，但是寧愿用自己的失敗來喚醒行業的崛起。正如阿里現在一些產品是不為了盈利，只為了喚醒一些行業，給行業一些啟發。

產品的天花板往往是高管的格局。很多時候產品走的不遠，是管理層太在意短期利益和一己之私，這是產品最有挑戰的問題。胸懷不夠大，格局觀自然就不會大。管理層私心太重，缺少對社會和行業革新的熱情，格局觀和大局觀比較小，產品自然也做不大做不遠。

阿里的管理層強調格局觀和大局觀，把社會變革和行業革新作為使命。高管很少談產品的創新，而是著眼于行業的革新，以格局觀和產業鏈布局協同來做產品，賦能行業的合作伙伴。

很多產品只思考用戶，而格局觀的產品思考的是產業鏈，賦能行業合作伙伴，形成產業鏈的力量服務用戶。阿里巴巴產品背后是產業鏈協同形成的復合力量服務用戶。如現在的雙十一，有物流體系，云計算體系，金融體系，人工智能體系的產業賦能，產業鏈賦予了淘寶強大的社會沖擊力。

產品經理的思維策略

下半場的商業環境

互聯網下半場從象棋到圍棋的博弈，從產品的博弈上升到集團生態的博弈。通過生態的游戲對競爭對手進行降維度的打擊。公器精神將是頂尖互聯網團隊在下半場取勝的重要能力，更考驗負責人格局觀背后的行業革新能力和協同布局能力。互聯網下半場不再是單個產品的單打獨斗，而是產品與集團生態和行業生態協同的競爭。

1.跳出用戶思維，以行業革新作為產品底層構建，把解決產業鏈的利益方痛點和挑戰納入到產品。

上半場我們把所有精力都在思考用戶，但是我們現在需要思考商業合作伙伴和產業鏈利益方的痛點是什么。以前我們習慣砸錢激勵合作伙伴，但是沒有真正換位思考合作伙伴遇到的挑戰和痛點。下半場需要負責人更多對行業合作伙伴痛點的換位思考，把解決合作伙伴的痛點納入到產品策略當中。

例如在文章結尾的案例中，以云音樂的產品為案例。如何把解決合作伙伴的原創音樂人的痛點和挑戰納入到云音樂產品當中，提升整個產品的用戶體驗和行業的產業鏈革新能力。

2.從需求思維到效率思維的轉變。信息架構，交互，UI，算法如何提升產品效率。

上半場我們圍繞需求，但是產品成功之后，基本痛點解決。可能我們還在圍繞如何找到更多需求，最后導致產品的臃腫和用戶認知高。我們偶爾需要放棄需求思維，從產品效率的思考，通過交互，UI，算法等方式節省用戶時間和提升用戶效率作為目標。

曾經和探探的產品負責人聊到對產品策略的思考，我當時觀察到用戶常常因為滑動造成焦慮，或者劃了很長時間匹配不上導致用戶流失。我的建議是把用戶滑動100次的時間作為衡量產品的新目標。如何通過交互和UI的改善，來提升用戶滑動的效率，減少用戶的時間成本。而產品體驗衡量的標準就是用戶滑動100次所花的平均時間，如何盡可能的減少到極致，在相同時間下提升用戶的匹配效率，同時減少用戶的焦慮感。

這個策略讓團隊更多的專注在交互和視覺的設計，做到精簡界面和提高用戶效率，提升用戶的體驗同時保持產品認知上的鮮明。

還有一次和阿里菜鳥團隊聊到物流的產品商業思考。當時建議B端把效率放在第一位和作為產品體驗衡量的標準。定立產品目標的時候，把B端用戶在軟件完成流程的平均時間作為目標，如何盡可能通過信息架構，交互，UI，算法，在界面上更加精簡，來提升B端工作人員的用戶認知效率和工作協同效率，提升整體工作效率。

如果新的界面幫助用戶減少15-30S，但是每天有幾十甚至幾百次的操作，那一天就可能減少20-30分鐘。對于背后幾百萬的行業人員，一年就是很大的商業成本的節省和商業效率的提升。最后通過真實操作下工作人員完成的時間的對比，來作為團隊商業價值衡量標準。

這些產品策略盡管都沒涉及到新的需求，但是在原有的產品上，給用戶帶來更好的體驗和商業效率的提升。通過對產品的用戶效率和商業效率的思考，用時間作為標準，制定新的產品體目標。

3.從競爭思維到協同思維，協同效率是下半場的戰略要點。打造集團的組織協同文化作為商業戰略之一。

互聯網下半場不再是單個產品的競爭，而是生態的競爭。產品與集團生態，產業鏈和線下生態的協同效率決定了產品的勝負。PM需要更多從原有的競爭思維，轉變為協同思維，思考如何和內部集團生態和外部產業鏈進行業務協同。最后產品的勝負，往往不在是以前競爭博弈而是協同的博弈。

一次和對手激烈廝殺的團隊溝通，當時建議PM負責人思考集團公司的優勢擁有多個產品線，如何布局產品的協同矩陣，構建協同厚勢打擊對手搶占市場。

業界例如字節跳動通過抖音產品，和今日頭條的數據對接，打通內容和用戶，頭條產品得到用戶的擴充，也得到更多抖音優質的內容，同時兩個產品都能得到流量的相互支持。通過集團下兩個產品線的協同，帶來內容，用戶，還有流量一箭三雕的回報。

阿里巴巴在業界協同上做到行業極致，每一個業務都像是環環相扣的圍棋棋子，通過子與子之間的協同，發揮全局極致的商業效率。例如阿里收購餓了么，將餓了么與阿里口碑進行業務協同，將口碑流量和數據賦能餓了么，雙方數據共享聯合打造本地生活生態。把百度外賣從原有的競爭關系，變成了協同關系，作為餓了么星選高端品牌戰略。構建的阿里即時配送的基礎設施，服務阿里整體電商和多個業務線，帶來的極致商業協同效率給阿里帶來豐厚的商業回報。

比起協同作戰的建議，更重要是集團和高管層面協同文化的打造，培養集團高管的協同意識，同時把以前相互隔離的產品團隊，進行組織內部更多的互動和協同，提升業務的協同效率。在管理層面，獎勵協同的團隊和負責人，構建協同的溝通環境，打造高效的協同流程，把集團的組織協同文化作為商業戰略之一。

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