小米的創(chuàng)新成功之路對其他企業(yè)有何啟示「小米互聯(lián)網(wǎng)方法論」

度假歸來，繼續(xù)分享我創(chuàng)業(yè)路上精讀100本書的讀書筆記。

互聯(lián)網(wǎng)帶來了什么變化？

作為工具改變了社會中信息流，資金流，物流的運(yùn)轉(zhuǎn)形態(tài)；推動了社會溝通方式和產(chǎn)品，服務(wù)交付的變革；成了一種社會資源的重組方式，并且驗證了一系列面向效率革新的普適方法。

如何看待美國的“信息高速公路”計劃？

1993年，美國總統(tǒng)克林頓提出了“信息高速公路”戰(zhàn)略，計劃投入4000億美元，用20年時間，逐步將電信光纜鋪設(shè)到所有家庭。之后互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入繁榮時代，1995年網(wǎng)景上市，同年Windows95發(fā)布，直到2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂。1995年《數(shù)字化生存》出版，嘗試描繪了數(shù)字經(jīng)濟(jì)全面落實時的科技，社會意識，智能生活形態(tài)。另外三本互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)認(rèn)知書籍包括《注意力經(jīng)濟(jì)》《免費(fèi)》《長尾理論》。新技術(shù)出來，不知道怎么賺錢沒關(guān)系，先從基礎(chǔ)建設(shè)開始，比如ISP，瀏覽器等。現(xiàn)在可以關(guān)注Web3，元宇宙產(chǎn)業(yè)里基礎(chǔ)建設(shè)。其實中美都一樣，做企業(yè)/做投資都要緊跟國家戰(zhàn)略，甚至做科研也一樣，要關(guān)注NSF的戰(zhàn)略投入方向，在風(fēng)口上更容易成功。

雷軍在金山的經(jīng)歷有什么領(lǐng)悟？

雷軍早期嘗試反編譯WPS，實現(xiàn)了破解并加了一些有價值的功能改良。由此WPS的作者找到了他，邀請其加入金山，于是1991年雷軍成了第6號員工。金山發(fā)展很順利，直到1995年微軟進(jìn)入中國。雷軍帶隊花了上千萬開發(fā)出來的Windows辦公套件“盤古”賣不出去，預(yù)期半年賣出5000套，結(jié)果整個產(chǎn)品生命周期只賣出了2000套。盡管雷軍親自到店里銷售軟件，通過向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，順著用戶提出來的需求/習(xí)慣和偏好來介紹產(chǎn)品，并成為當(dāng)天銷售冠軍，但無法挽救WPS和盤古的命運(yùn)。不過這次下一線雷軍獲得了銷售的經(jīng)驗，以及從用戶需求/反饋出發(fā)的洞察，其后發(fā)布了《電腦入門》《金山影霸》的成功產(chǎn)品，基本解決了金山的生存問題。金山活了下來但因為盤古的失敗，雷軍進(jìn)入痛苦期，天天泡在BBS上做版主，但得到了兩個收獲：一是增強(qiáng)了對網(wǎng)絡(luò)用戶社區(qū)的理解，二是對金山團(tuán)隊的反思（純研發(fā)，但不懂產(chǎn)品和用戶需求，更不懂怎么做銷售和市場推廣）。雷軍帶隊1997年推出WPS97版，兩個月賣出了13000套，金山活過來了，但錯過了互聯(lián)網(wǎng)浪潮，仍然處在前有微軟后有盜版的困境。1998年雷軍想用1000萬買下剛成立1年只有5個人的網(wǎng)易，但丁磊拒絕了，兩個月后網(wǎng)易融資1000萬美元，估值達(dá)到6500萬美元。2000年中國門戶網(wǎng)站迎來上市潮，金山經(jīng)歷了一波慘痛的人才流失，引發(fā)雷軍思考軟件產(chǎn)業(yè)到底出了什么問題？雷軍的領(lǐng)悟：軟件是一個工具，互聯(lián)網(wǎng)提供的是服務(wù)，二者的價值空間差別是巨大的，但軟件可以借由互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)。

雷軍在卓越網(wǎng)的經(jīng)歷有什么領(lǐng)悟？

1999年初，金山內(nèi)部成立卓越網(wǎng)事業(yè)部，搞軟件下載，但不賺錢還燒很多錢在服務(wù)器和帶寬資源上。10月份雷軍想通了：互聯(lián)網(wǎng)就是一個工具，未來每個公司都會變成互聯(lián)網(wǎng)公司；做電子商務(wù)最有前途。于是卓越轉(zhuǎn)型電子商務(wù)。金山正準(zhǔn)備沖擊上市，雷軍說服董事會，把卓越拆分出來單獨(dú)運(yùn)作，沒有進(jìn)行外部融資，金山股東投了2000多萬。2000年卓越網(wǎng)上線，品牌口號是“超越平凡生活”。類似亞馬遜，卓越從做圖書音像開始，雷軍找來陳年，從他家的萬本藏書里挑選SKU，所以卓越開始做的是自營精選電商，并推動自建物流和貨到付款。雖然卓越做到了B2C電商第一，但因為沒有外部融資，2000年之后無法籌措足夠多的資金去支撐繼續(xù)發(fā)展，2004年9月作價7500萬美元賣給了亞馬遜。同年阿里巴巴戰(zhàn)勝eBay的易趣，贏得C2C電商的勝利，騰訊上市，盛大，百度都得到了快速的發(fā)展。雷軍的領(lǐng)悟：不存在所謂的純互聯(lián)網(wǎng)公司，互聯(lián)網(wǎng)的特性是一些原本就存在的商業(yè)創(chuàng)新或準(zhǔn)則在新技術(shù)條件下的極致放大，互聯(lián)網(wǎng)思維是可以應(yīng)用于所有行業(yè)的方法論。

雷軍總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)的表現(xiàn)形式和價值是什么？

1.開放和合作是互聯(lián)網(wǎng)公司成功的關(guān)鍵。任何封閉式的業(yè)務(wù)模式都會遇到很大挑戰(zhàn)。2.互聯(lián)網(wǎng)公司最厲害的是靠機(jī)器賺錢。達(dá)到一定規(guī)模后，產(chǎn)品研發(fā)推廣的邊際成本為零。3.口碑營銷和網(wǎng)盟是互聯(lián)網(wǎng)公司營銷的核心。互聯(lián)網(wǎng)公司直接面對所有用戶，好產(chǎn)品僅靠口口相傳就能成功。4.互聯(lián)網(wǎng)公司管理相對容易：運(yùn)作系統(tǒng)高度IT化，方便量化管理，對人的依賴性并不高，很容易做知識管理，系統(tǒng)自動記錄了大部分人的工作，人員流動對企業(yè)影響比較小。5.互聯(lián)網(wǎng)公司靠提供服務(wù)來掙錢，而軟件公司靠賣產(chǎn)品掙錢，這種模式?jīng)Q定了軟件公司的業(yè)務(wù)不容易持續(xù)穩(wěn)定增長。6.互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵就是快。快速開發(fā)，快速推廣，快速工具用戶反饋來迭代。7.未來10年的熱點(diǎn)是移動互聯(lián)網(wǎng)，手機(jī)上網(wǎng)是一種趨勢。本質(zhì)上互聯(lián)網(wǎng)是一種工具，它最大的價值在于廣泛推動人與機(jī)構(gòu)彼此賦能，從而推動信息傳遞、溝通，以及生產(chǎn)和消費(fèi)的效率提升。這種賦能是高效的，普惠公平的，低成本的，跨領(lǐng)域以及面向未來的。想明白這些后，2005年雷軍推動金山全面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，2006年投資樂訊和UCWeb并擔(dān)任后者的董事長。2007年金山上市后選擇離職，去追尋更大的夢想。

如何理解雷軍的互聯(lián)網(wǎng)七字訣（專注，極致，口碑，快）？

專注：意味著把有限的資源投入到足夠聚焦的業(yè)務(wù)線，形成最大化的競爭力。

清晰的使命和愿景。可以持續(xù)迭代，有利于定義業(yè)務(wù)的邊界。深刻的洞察力，了解行業(yè)，了解用戶需求，找到機(jī)會。明確而堅定的目標(biāo)及與之匹配的能力。克制貪婪，少就是多。一次解決一個最迫切的需求。決定不做什么跟決定做什么一樣重要，比如喬布斯精簡蘋果產(chǎn)品線的案例。業(yè)務(wù)擴(kuò)張與保持專注并不矛盾，關(guān)鍵看四個標(biāo)準(zhǔn)是否符合公司的使命，愿景和戰(zhàn)略 。能否與公司核心業(yè)務(wù)形成顯著的強(qiáng)協(xié)同并形成閉環(huán)。能否為用戶提供一致性的價值與體驗。公司的資源是否支持。反復(fù)問自己三個問題，防止業(yè)務(wù)部門增長目標(biāo)與集團(tuán)整體目標(biāo)發(fā)生背離（比如799元的非智能波輪洗衣機(jī)）。我的業(yè)務(wù)增長為公司核心戰(zhàn)略貢獻(xiàn)了什么樣的價值？我的業(yè)務(wù)增長是否帶動了公司包括核心業(yè)務(wù)在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)持續(xù)連帶增長？我的業(yè)務(wù)消耗了公司哪些資源？

極致：做到自己能力的極限，做到別人做不到的高度。

心智上的無限投入，不遺余力爭取最好。無限追求最優(yōu)解，認(rèn)知觸達(dá)行業(yè)和用戶需求的本質(zhì)。追求極致難的不是創(chuàng)造極致的過程，而是發(fā)現(xiàn)司空見慣熟視無睹的不美好不完善，并對其決不妥協(xié)絕不容忍。比如小米筆記本電腦的充電器。對專注的核心目標(biāo)不惜代價地投入，是實現(xiàn)極致突破的關(guān)鍵。比如元?dú)馍质褂贸杀臼侨斯ず铣砂退固?0倍的天然代糖，以及小米在售價2000元手機(jī)上使用成本400元的金屬中框，喬布斯對電腦內(nèi)部電路板也有美學(xué)要求，小米手機(jī)包裝盒對極致強(qiáng)度的追求，小米內(nèi)部“改改改改再改改”的海報。競爭中做一個爆款手機(jī)，比做一堆手機(jī)更容易勝利，把新項目/新產(chǎn)品當(dāng)作一局定生死的唯一機(jī)會。極致就是把自己逼瘋，把競爭對手逼死。極致的產(chǎn)品有兩個條件：一是產(chǎn)品要驚艷，設(shè)計要驚艷，成本要驚艷；二是超出用戶預(yù)期，真的能讓用戶尖叫。最優(yōu)解往往不在于性能指標(biāo)，二是機(jī)遇用戶需求的更簡化或者更集成的實現(xiàn)方法。比如蘋果手機(jī)的滑動解鎖，MIUI把發(fā)短信操作從6步簡化成3步，以及MIUI的計算器APP做成了數(shù)字計算和換算的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)入口（有點(diǎn)像谷歌的搜索框）。但最優(yōu)解也有極強(qiáng)的時代性，比如滑動解鎖被指紋技術(shù)/人臉識別替代。極致的最高境界就是認(rèn)知領(lǐng)先于全行業(yè)，率先洞察，抵達(dá)行業(yè)和用戶需求的本質(zhì)。比如游戲的本質(zhì)是創(chuàng)意和樂趣，任天堂的成功就是營造熱愛游戲的企業(yè)文化，關(guān)注玩家的感受。追求極致切忌盲目自我感動，需要基于對行業(yè)和用戶需求的深刻洞察，以專注的方向為指導(dǎo)，時時校驗，防止跑錯方向。比如有小米標(biāo)識的螺絲釘，成本2元的卡針。要反復(fù)問自己三個問題：我們追求的極致是不是用戶真正需要的？我們追求的極致是不是能成為產(chǎn)品/服務(wù)的核心競爭力？我們追求的極致是不是能形成長期可持續(xù)的競爭壁壘？追求極致的本質(zhì)就是投資未來，比如小米的陶瓷工藝研發(fā)投入幾千萬，iPhone多點(diǎn)觸控的5年研發(fā)歷程。

口碑：用戶口碑是所有產(chǎn)品成功的關(guān)鍵因素。

口碑的產(chǎn)生基礎(chǔ)：和用戶交朋友，傾聽用戶意見，深刻了解用戶需求。口碑既是品牌策略，也是增長策略。產(chǎn)品/服務(wù)有口碑，就能自傳播、自轉(zhuǎn)化。產(chǎn)品、服務(wù)和溝通等與用戶所有觸點(diǎn)的表現(xiàn)總和，才是口碑。口碑的閾值是不斷提升的，是用戶價值長期穩(wěn)定提升的倒逼機(jī)制。口碑第一，銷量第二，口碑本身就是最有效的私域流量和轉(zhuǎn)化資源。比如小米MIX擁有全面屏和全陶瓷機(jī)身卻只賣3500，40萬臺的銷量無法攤平研發(fā)成本，但卻帶領(lǐng)小米進(jìn)入高端手機(jī)的市場。只有超過預(yù)期的產(chǎn)品才能帶來口碑，比如海底撈，或者說口碑來自始終保持對同業(yè)的顯著比較優(yōu)勢。做全棧口碑：好的產(chǎn)品只是口碑的一部分，產(chǎn)品 服務(wù) 溝通，一家公司與用戶所有觸點(diǎn)的表現(xiàn)總和，才是口碑。需要一直相互信任的團(tuán)隊，以及資源的前置，關(guān)懷決策權(quán)前置的原則，讓聽得見槍聲的前線擁有炮火呼叫權(quán)。口碑閾值可能因為產(chǎn)品線變化，目標(biāo)用戶變化，行業(yè)整體變動而跳升，比如面向高端商務(wù)人群的MIX FOLD就不應(yīng)該發(fā)布不成熟的功能（發(fā)燒友可以接受）。推動參數(shù)/配置披露和機(jī)構(gòu)評測來提升行業(yè)透明度，也要注意避免失真的口碑觀察和反饋，比如來自固定群體的聲音，水軍對品牌的傷害。口碑驗證的三條原則：注重口碑的多路交叉驗證，管理者要去一線，打破信息繭房，并定期觀測NPS，用戶滿意度，用戶第一推薦度，BHT（品牌健康體系，包括認(rèn)知度，偏好度，第一提及率）等指標(biāo)。區(qū)分對口碑的關(guān)注點(diǎn)，對核心用戶群關(guān)注其“意見點(diǎn)”，對大眾用戶群關(guān)注“印象面”。直面真實的口碑，做最快的改善動作，態(tài)度誠懇改進(jìn)迅速也是一種口碑。品牌是用戶對一個企業(yè)提供的產(chǎn)品，服務(wù)，渠道，傳播等全流程體驗的綜合認(rèn)知。品牌遠(yuǎn)不只是傳播戰(zhàn)術(shù)，而是面向大眾認(rèn)知的，外化可感知的集團(tuán)戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略，技術(shù)產(chǎn)品戰(zhàn)略，用戶經(jīng)營戰(zhàn)略三位一體時，公司才能持續(xù)高速穩(wěn)健地發(fā)展。當(dāng)小米用戶群從發(fā)燒友拓展到高端人群時，就面臨三大戰(zhàn)略的重構(gòu)和協(xié)同。

快：業(yè)務(wù)發(fā)展和面對用戶反饋時，洞察/反應(yīng)/決策/改善的速度要快。

快是成長效率，也是一種競爭策略，比如騰訊對米聊的快速反應(yīng)。快的四種能力：洞察快，反應(yīng)快，決策快，改善快。快是一種獨(dú)特的全局能力，要實現(xiàn)快的機(jī)制，拿快的四種能力來衡量改造相關(guān)團(tuán)隊的組織和流程，才能讓公司提速。比如小米5個月上市98英寸的超大屏電視。小米客服有一個“100分鐘必有回應(yīng)”的原則，異常問題1小時解決機(jī)制。快是一項準(zhǔn)則，不是目的。要口碑為先核心目標(biāo)為先，而不是追求表面的快。比如小米以前在微博上首次答復(fù)是15分鐘標(biāo)準(zhǔn)，但導(dǎo)致過多用戶反饋而渠道擁擠，反而降低解決問題的效率和標(biāo)準(zhǔn)。再比如紅米一代測試不理想，全部推倒重來而不急于推向市場。不能為了追求快而忽略重要的戰(zhàn)略思考。比如2015年因為對快的片面追求，沒有下決心即使調(diào)整團(tuán)隊，解決硬件研發(fā)團(tuán)隊管理問題，造成產(chǎn)品規(guī)劃交付能力嚴(yán)重落后。再比如紅米手機(jī)的命名，決策做得比較輕率，導(dǎo)致混淆了小米和紅米的品牌界限，造成大眾認(rèn)知混亂，稀釋了小米的品牌勢能。

小米創(chuàng)業(yè)12年總結(jié)的4個關(guān)鍵詞是什么？

技術(shù)：技術(shù)為本、工程師文化。用戶：和用戶交朋友，一切以用戶為中心。產(chǎn)品：爆品模式，產(chǎn)品是王道。效率：高效率模式，軟件、硬件和互聯(lián)網(wǎng)跨界融合，全鏈路拉通提效。

什么才算是科技公司？

就是以技術(shù)創(chuàng)新為先導(dǎo)，以技術(shù)進(jìn)步為根本驅(qū)動，以技術(shù)支撐產(chǎn)品和交付以贏得用戶的公司。

小米是一家什么樣的公司？

小米是一家以手機(jī)、智能硬件和IoT網(wǎng)絡(luò)為核心的消費(fèi)電子和智能制造公司。小米早年就提出了“鐵人三項”，即“硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)”并舉，后來又更新為2.0版本，即“硬件、互聯(lián)網(wǎng)、新零售”。所以小米既是一家研發(fā)、生產(chǎn)領(lǐng)先科技產(chǎn)品的公司，又是一家高效率向用戶交付科技產(chǎn)品的公司。

小米的技術(shù)板塊和技術(shù)架構(gòu)是什么樣的？

5大重要板塊：硬件及驅(qū)動板塊；系統(tǒng)及基礎(chǔ)軟件；通訊技術(shù)；人工智能；設(shè)計。感知層：光學(xué)技術(shù)體系、聲學(xué)識別、毫米波雷達(dá)技術(shù)和各類傳感器技術(shù)等。通信層：5G/6G通信技術(shù)、Wi-Fi 6、Mesh藍(lán)牙、NFC等及基于以上通信技術(shù)的互聯(lián)互通通信協(xié)議。AI層：小米大腦，形成統(tǒng)一的AI能力架構(gòu)，為各業(yè)務(wù)在各場景下的AI算法、算力需求提供支撐。系統(tǒng)層：手機(jī)、IoT設(shè)備、智能座艙與智能家庭的系統(tǒng)融合及與云技術(shù)的緊密融合。計算層：芯片集群，包括我們的合作伙伴提供的芯片和自研芯片的技術(shù)能力。輸出層：屏幕顯示技術(shù)、聲學(xué)技術(shù)、機(jī)械臂等自動控制技術(shù)。

小米是如何營造工程師文化的？

長期堅持科技投入

2021年，小米研發(fā)團(tuán)隊規(guī)模約1.5萬人，占員工總數(shù)的44%。當(dāng)年小米研發(fā)投入132億元，位列所有中國科技企業(yè)研發(fā)投入前20。2021年度，小米進(jìn)入PCT國際專利申請量全球前50和歐洲專利申請量全球前30。計劃未來5年，研發(fā)投入將超過1000億元。集中兵力突破關(guān)鍵賽道，比如相機(jī)，屏幕，AI 實驗室。

工程師文化就是鼓勵創(chuàng)新

程序員是老大：重視工程師，尊重工程師，用工程思維來指導(dǎo)公司的工作。包容失敗、包容錯誤，激發(fā)創(chuàng)新熱情，比如小米MIX堅持干了三年才成功，120W快充的溫控算法由一個剛畢業(yè)的工程師在業(yè)余時間完成。投資工程師就是投資公司的未來：從2020年開始設(shè)立“百萬美金技術(shù)大獎“，鼓勵內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新，涌現(xiàn)出環(huán)繞屏手機(jī)，MIUI隱私保護(hù)，120W有線秒充，以及CyberDog四足仿生機(jī)器人等一批新產(chǎn)品。2019—2021年，小米連續(xù)3年進(jìn)入“德溫特全球創(chuàng)新百強(qiáng)”榜單。

小米是怎么和用戶交朋友的？

谷歌十誡第一條：以用戶為中心，其他一切紛至沓來。“和用戶交朋友”其實就是互聯(lián)網(wǎng)思維指導(dǎo)下的“群眾路線”：一切為了群眾，一切依靠群眾，從群眾中來，到群眾中去。性價比是最大的誠意：感動人心，價格厚道，不坑朋友，向開市客學(xué)習(xí)克制貪婪。性價比不是低價，是比較優(yōu)勢，是同等價格性能最好，同等性能價格最低。新媒體不等于營銷：而是溝通方式的徹底革命。和用戶溝通能夠讓小米隨時修訂產(chǎn)品的問題，可以避免閉門造車帶來的方向性錯誤。所以要永遠(yuǎn)離用戶更近一點(diǎn)。用真誠打動朋友，甚至讓用戶參與公司治理，比如小米年夜飯活動，雷軍和高管接受用戶代表質(zhì)詢和建議，會后以書面形式披露對用戶代表的質(zhì)詢和建議的回應(yīng)和改進(jìn)方案。

小米是怎么打造爆款的？

什么是爆品

產(chǎn)品定義、性能、品質(zhì)或價格與現(xiàn)有產(chǎn)品明顯不同，大大超出用戶期望并引發(fā)口碑熱烈傳播和熱銷的現(xiàn)象級產(chǎn)品。出貨量大的不一定是爆品，性價比高于行業(yè)普遍水平的、技術(shù)和工藝遙遙領(lǐng)先的，也不一定是爆品。

爆品產(chǎn)生的3個條件

高效的工業(yè)化大生產(chǎn)。迎合大眾消費(fèi)能力的定價。產(chǎn)品體驗導(dǎo)向的創(chuàng)新。

不斷生產(chǎn)出爆品的4個條件

找準(zhǔn)用戶需求，要直擊痛點(diǎn)，比如小米的空氣凈化器。超預(yù)期的產(chǎn)品，要么是全新的創(chuàng)新品類（比如第一代iPhone），要么是遠(yuǎn)超同行的綜合表現(xiàn)（比如小米充電寶）。驚喜的定價，做到大眾普惠，薄利多銷。效率制勝，通過海量出貨分?jǐn)傃邪l(fā)/生產(chǎn)/服務(wù)成本，通過新媒體降低市場成本，通過電商降低銷售成本。

打造爆品的4項關(guān)鍵能力

洞察未來：產(chǎn)品要有“明天屬性”，就是給用戶提供代表先進(jìn)趨勢的、令他們向往的全新體驗，而且這種體驗是用戶一旦用過就不想放手的。洞察用戶：精準(zhǔn)取舍功能，首先，切中用戶未滿足的需求，將產(chǎn)品做到極致。其次，只專注解決用戶最迫切的需求，把這一個需求做透。創(chuàng)新實現(xiàn)：重組技術(shù)和供應(yīng)鏈，爆款要做到超預(yù)期，還需要大量獨(dú)特的創(chuàng)新，而這些創(chuàng)新需要通過對技術(shù)和供應(yīng)鏈資源的重組來實現(xiàn)。精準(zhǔn)觸達(dá)：直達(dá)目標(biāo)用戶，基于新媒體陣地建設(shè)用戶社區(qū)，將信息直接傳遞給用戶，然后用極致快捷的渠道將產(chǎn)品送達(dá)用戶。

如何理解小米模式的高效率？

打造爆品實現(xiàn)各類固定成本的分?jǐn)偨档停皇褂眯旅襟w和新零售渠道降低推廣、銷售成本；緊密圍繞用戶布局公司產(chǎn)品/服務(wù)，促成用戶高頻互動和使用，形成能夠互相引流/轉(zhuǎn)化用戶、交叉補(bǔ)貼的商業(yè)閉環(huán)；硬件不賺錢，通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)/廣告變現(xiàn)，對標(biāo)Costco商品不賺錢，靠會員費(fèi)賺錢，二者的核心都是用戶粘性。

小米為什么要做線下門店？

小米發(fā)展早期，自建電商對用戶來說是效率最高的渠道。外部環(huán)境的變化：2014年開始，線上渠道逐漸飽和，流量紅利開始減少；對手們開始著力布局運(yùn)營商渠道和線下渠道，和小米錯位競爭；華為填補(bǔ)了三星的中高端市場并收編其線下渠道。小米本身發(fā)展瓶頸：行業(yè)競爭加劇及自身硬件綜合能力短板，無法持續(xù)輸出爆品就不能帶來口碑流量；在下沉市場電商滲透率低，用戶更習(xí)慣在門店購買；自有電商開始進(jìn)入天貓，京東等平臺。線上流量越來越貴，那線下店的效率未必就不如線上，比如Costco作為一家純線下的零售店的費(fèi)用率只有10%，比很多電商公司都強(qiáng)。調(diào)研發(fā)現(xiàn)下沉市場很多用戶到手機(jī)門店點(diǎn)名要小米手機(jī)，而不少黑產(chǎn)渠道商在收來的小米手機(jī)上刷機(jī)預(yù)裝來歷不明APP，損害用戶利益?zhèn)π∶卓诒Ｐ∶滓龅氖窍葘W(xué)習(xí)，再改變傳統(tǒng)零售不合理的環(huán)節(jié)，用互聯(lián)網(wǎng)思維再造一個更為高效的零售模型，我們將它命名為“新零售”。新零售的本質(zhì)是“效率革命”，零售的本質(zhì)沒有改變，而所謂的“新”，核心在于商業(yè)效率的提升。“新零售”與線下還是線上無關(guān)，更與輕公司還是重公司無關(guān)。

小米之家初期為什么失敗？

2017年7月，整體線下渠道探索的“河南大會戰(zhàn)”開始籌備，一個月后，正式打響。通過一套支持終端在線訂貨的系統(tǒng)，新拓展的“小米小店”體系可以快速上馬。一些街邊店快速換上自制的小米門頭就成了一個終端。河南省的線下份額也因此迅速攀升到10%以上。但對安陽試點(diǎn)的驗證還不充分就急于復(fù)制，導(dǎo)致了2018年線下的無序擴(kuò)張。主要問題包括：第一，我們?nèi)媸褂檬跈?quán)店模式，在完全不具備系統(tǒng)性、組織能力的情況下，就將貨物的所有權(quán)全部交給了合作渠道商，同時對渠道政策、形象管控也缺乏有力手段，將來一旦出現(xiàn)問題，我們的線下渠道很容易失控。第二，我們的團(tuán)隊莽撞地啟用了一種叫作“小米小店”的模式，就是鼓動米粉創(chuàng)業(yè)，去做小米的下沉毛細(xì)渠道。但沒有零售經(jīng)驗的米粉缺乏足夠有力的系統(tǒng)支撐，很容易失敗。第三，我們的組織完全沒有做好應(yīng)對線下復(fù)雜環(huán)境的準(zhǔn)備，小米之家、區(qū)域分公司、運(yùn)營商渠道、重要客戶渠道等的負(fù)責(zé)團(tuán)隊各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一政策，無法形成對區(qū)域管理的合力。但小米印度團(tuán)隊走通了PPP（Preferred Partners Program，首選合作伙伴計劃）模式，簡單地說，就是將城市劃分為網(wǎng)格，在每一個網(wǎng)格的手機(jī)主要銷售街區(qū)中，只選擇相信小米模式的一家合作伙伴進(jìn)行獨(dú)家合作，它的門頭包裝、品牌露出、銷售策略嚴(yán)格按照小米團(tuán)隊的輸出政策來執(zhí)行。基于小米強(qiáng)有力的用戶基礎(chǔ)和產(chǎn)品競爭力，獨(dú)家合作給了這些渠道伙伴持續(xù)的強(qiáng)勁客流和出色的回報。

小米之家做了什么改變獲得了成功？

首先是確立了做全品類全店的模型，我們不做層層分銷、層層分利的結(jié)構(gòu)，堅定地走“開小米的品牌店”這一條路。我們把2018年時造成混亂的14種渠道歸并簡化成了直營店、授權(quán)店、運(yùn)營商渠道三種體系，并強(qiáng)化了省分公司組織，確定了省分公司統(tǒng)管境內(nèi)所有渠道，終于扭轉(zhuǎn)了沒有人為省級市場最終結(jié)果負(fù)責(zé)的混亂局面。小米之家新模式的結(jié)構(gòu)極為簡化，在小米和用戶之間，沒有全國代理、省級代理等環(huán)節(jié)，只有一層零售商，中間平均費(fèi)用率只有10%。小米在其中擔(dān)負(fù)起的是管理 業(yè)務(wù)的全職能，零售商則扮演投資、共建與共同運(yùn)營的角色。同時，在這種模式下，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)全部上線，真實、實時的數(shù)據(jù)可以做到“交易即數(shù)據(jù)”，并且能夠充分驅(qū)動業(yè)務(wù)。小米之家門店的統(tǒng)一化，更易做到服務(wù)產(chǎn)品化，用戶體驗更好，也有利于品牌的高端化。

（待續(xù)）