醫藥電商怎么做「電商建議」

公司醫藥電商發展了好些年，隨著業務線的增加和訂單量的增長，發現我們的后臺（之前很多的功能都是在ERP系統來實現的）現在已經不足以支撐業務的發展需要；因此在今年的三月份我們開始了一次系統大整合。

公司之前是B2C O2O，但是由于之前是不同的公司負責，各自做了一套系統；今年突然說要將業務線進行整合，所有的產品都有了大干一場的勁頭，也曾經一如既往的想要將后臺系統整合的同時，支撐公司所有的業務線；然而2個月的實踐給了我們所有人一個警醒；也讓大家意識到這樣大整合的弊端。

現在將這些坑總結出來，也算是對自己這段期間做產品的幾點心得吧：

在規劃的過程中，由于大家分組進行，雖然對公司業務線已經有一定的了解，但是相關產品人員并未坐在一起充分溝通，將現有的系統架構做一次全面深入的分析，靠著經驗和拍腦袋各自一組規劃所負責的系統，未能將系統數據流程做明確的二次分析與處理。

當時我們是按系統劃分，兩三個人一組負責一個系統；大家開始只是針對自己負責的系統做功能模塊的劃分和功能流程梳理；而并為真正的將業務流程先做整體的串聯，都會牽涉到哪些部門，哪些部門能夠合并減少不必要的重復性工作；導致商品系統規劃完成后評審時很多業務線未考慮到；增加了研發人員的懷疑感，推進過程中也并無前期所想的理想。

由于要考慮所有的業務線場景，導致很多的異常情況都需要考慮衡量，導致每個系統的功能點，流程都很龐大；如：

（1）商品系統因為要支撐所有的業務線，但是每個業務線的商品放在同一系統，導致開始畫原型時有遺漏，評審后開發過程中，研發未完全按產品原型開發，最終導致開發完成后研發產品返工，項目工期延長；

商品系統規劃時未畫出一條主線，業務線流程未考慮全，雖然將自身的功能點整理了出來，但是因為未考慮代運營商品，無法進行訂單區分；以至于后期訂單系統項目實施過程中無法拆分訂單

套餐的取舍；由于在三方商家平臺開店，公司內部的套餐其實是以商品的形式在平臺上售賣；后期再進行套餐拆分，由于是一個新同事負責，不了解業務，導致當時將套餐功能直接被放到營銷系統，拆分時多個接口的調用；系統性能上很是費勁。

（2）物流系統，庫存系統的滯后，促銷系統和商品系統存在著同樣的業務場景和ERP，老商品系統數據同步問題，導致整個中臺項目依附性很強的系統（如：訂單系統）最終研發要考慮很多系統數據問題，測試也只能是測試功能點，流程出現脫節；

由于O2O業務線與B2C業務線的不同，在庫存與物流系統的整合過程中，未將兩條業務線相似的地方進行合并，兩邊的庫存概念的不統一，導致規劃項目延期；

（3）訂單系統雖然考慮分兩期做，一期本身只是計劃將ERP中的一些不牽涉到大邏輯的功能整合歸屬到訂單系統，二期完成拆分訂單，異常訂單等的處理；但是由于一些基礎系統的未按時實施（如：物流系統，促銷系統，商品系統），這個項目相對也是滯后的；

（4）ERP線上線下系統整合，由于本身不是用一套系統，訂單處理上也是有一定的不同。本身是計劃當中臺的一套系統完全能夠支撐業務后再做整合；但是由于很多原因，未有一個清晰明了的規劃，ERP系統和上游的供應商系統還有對接，產品人員對ERP系統存在黑匣子；又要在很短的時間出具方案，主力產品的離職，最終導致這個項目也最終被擱置。

在很短的時間段內想要將這樣大而全的整合一股腦全部整合完成，可能領導們意識到這些大整合的弊端，告知要優先級放低，先處理業務所積壓的一系列需求，壓力，迷茫等等因素最終還是導致不少主力產品，研發相繼離職，這個項目也就這樣被一拖再拖。

由于要看到成效，可能是意識后臺的成效不容易被看到，又開始著力前臺，改版，優化；最終一個月重新更新一版；但最終還是換湯未換藥，并未解決現有業務后臺的功能缺失和優化。雖然服務時效上也有了一定的提升，但從長遠來看，想要更好支撐業務，后臺系統的整合和優化必不可少，也和C端產品一樣至關重要。

對于資源整合，從長遠看對于公司肯定是利大于弊；但從當前看，這樣規劃無邊界的整合，也著實會讓公司大傷元氣一把。而產品也一樣，雖然項目進行的過程中踩過無數的坑，也著實讓我們這一批參加項目的人更加的了解公司業務，流程，系統及其功能，自身產品思考能力也有了提高；所以說不管成功與否，都應該感謝這段時間，有過肯定，有過希望，也有過踩過坑的失望。

作者：簡之箐，微信公眾號：簡之箐，5年互聯網產品經理，曾擔任醫藥產品經理和電商產品經理，經歷主導過電商平臺的系統整合規劃。

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