供應鏈管理設計題「供應鏈設計」

供應鏈管理-設計、運作與改進

第11章 供應鏈評價與改進

先導案例

廈門XT公司的供應鏈績效管理

廈門XT公司主要生產鋁制擠壓成型零部件和最終整理組裝工序，為亞洲、大洋洲，尤其是中國的通信設備商提供電子產品的外體配件。廈門XT公司針對自身供應鏈特征，制訂供應商自身評價指標，作為選擇戰略合作伙伴的重要依據，將供應鏈績效管理納入公司KPI，并通過對原有KPI做相應調整來完善供應鏈績效管理體系。具體做法如下。

（1）構建供應商自評體系。以過去3個月的供應績效為基礎，關鍵供應商的質量總分必須大于99％，交貨總分必須大于90％；一般供應商的質量總分必須大于98％，交貨總分必須大于80％，否則，都將提醒其整改。若在6個月內有3次被提醒，則報公司管理層進行供應商重新評估。

（2）重新定義及時交貨指標。原按時交貨的定義是只要在交貨日期之前未能完成訂單所要求的數量，則該訂單就記為未按時交貨。當公司的生產或供應鏈出問題時，可通過與顧客協商，先按時發一部分產品給顧客，同時也為公司贏得時間來組織零部件生產。因此，在統計及時交貨情況時，可將該訂單分兩次交貨，第一批按時交貨，第二批則統計為未按時交貨。這樣也可以激勵公司相關人員爭取潛在的協商機會，減少顧客損失。

（3）對滿足顧客訂單提前要求的按時交貨率加分。原績效管理指標并不鼓勵對顧客提前訂單交貨日期的要求。新的績效管理指標則應注重激勵相關人員合理調整生產秩序，在不增加生產成本的前提下，滿足顧客的要求，提高顧客滿意度。因此，每增加一次順利完成顧客的提前訂單，則按時交貨次數增加一次。

（4）將生產報廢和報關損失轉為部門績效管理指標，將報關延誤的考核權重降低。隨著原材料和零部件的本地化完成，報關損失和報關延誤對公司績效的影響也越來越小。為提高及時到貨率，保留報關延誤指標，應將其權重降低為2％。

（5）新增供應商考評為公司績效管理指標。將供應商的交貨、質量等績效納入公司績效管理，強化相關人員與供應商的互動。在以前，供應鏈管理的指標僅是庫存周轉率，這不利于公司長期的戰略實施和績效提高。

通過將供應商的交貨時間、質量等指標納入公司績效管理和個人績效管理體系，促進了相關人員與供應商的互動、互助。例如，公司派駐技術人員到供應商生產車間，現場解決問題，提高了產品質量管理水平。與一些本地供應商也初步形成了合作伙伴關系。近期公司的成品及時交貨率也呈上升趨勢。

資料來源：摘自項延衛.廈門 XT 公司績效管理及績效影響因素的分析與改進［D］.廈門大學，2007．

·理解供應鏈評價目的、評價基準等關鍵要素。

·熟悉平衡記分卡和作業參考模型等常用評價方法。

學習目標

·掌握基于顧客滿意度的供應鏈協同評價方法。

供應鏈評價就是通過對供應鏈進行多個角度的評價來監控、控制和指導供應鏈運作，提升供應鏈競爭能力。供應鏈評價是認識現狀、發現問題、明確改進方向的有效工具。本章將主要介紹供應鏈評價目的、評價基準等關鍵要素；平衡記分卡和作業參考模型等供應鏈評價常用方法；基于顧客滿意度的供應鏈協同評價方法的原理、程序、分析方法和關鍵要素。

11.1 供應鏈評價目的與基準

11.1.1 供應鏈評價目的

不同于傳統的單個企業績效評價，供應鏈績效評價更注重于對整個供應鏈的集成價值的評價。對供應鏈進行評價的目的就是通過顧客服務、運作績效、業務流程和供應鏈改進等多個角度進行評價來監控、控制和指導供應鏈運作，提升供應鏈競爭能力。供應鏈評價作為一種管理手段，它首先為識別供應鏈流程中存在的問題提供依據，進而為促進供應鏈的結構調整和優化提供動力，最終達到為供應鏈戰略目標的實現和運行效率的提高提供支持。供應鏈評價的具體作用主要有以下幾個方面。

（1）了解最終顧客需求。供應鏈的最終目標是成功地將產品和服務送達顧客，以滿足顧客的多樣化需求。因此，對供應鏈進行評價的首要目的就是了解其顧客的多樣化需求、期望的產品質量、對產品價格的預期以及對配送數量和交貨時間、頻率的要求。

（2）了解供應鏈運作狀態。通過供應鏈評價了解整個供應鏈能夠滿足顧客需求的能力，以及供應鏈運作中存在的制約滿足顧客需求能力的問題，了解整個供應鏈的運作績效及其與標桿企業績效的差距。

（3）了解合作伙伴的需求。為使供應鏈能夠更好地滿足顧客需求，需要通過供應鏈評價了解供應鏈上各成員企業為提高供應鏈的產品質量、產品可獲性、配送可靠性和顧客響應時

第11章 供應鏈評價與改進

供應鏈管理-設計、運作與改進

間以及供應鏈整體績效所需做出的能力調整情況。

（4）調動各成員企業的能力。供應鏈上各成員企業在了解了所需要的能力之后，便可以審核它們自身以及供應鏈上其他合作伙伴的能力，判斷它們所擅長的業務和終端顧客以及供應鏈上其他合作伙伴的需求是否一致。

11.1.2 供應鏈評價基準

對供應鏈進行評價其實質就是將供應鏈當前績效與目標績效、歷史績效或標桿企業績效進行比較分析并找出差距的流程。其中，最常用的比較基準是標桿管理（Benchmarking）。

標桿管理就是通過將一個企業的當前績效和該企業所屬行業中所能實現的最佳績效進行比較來發現、共享和使用知識與最佳實踐的流程。它不是簡單地衡量最佳性能是多少，而是關注通過綜合使用公認的一流方法來提高任意給定的業務流程，并通過發現、學習和實施最佳實踐，找到獲得戰略、運作和財務上優勢的最大機會。標桿管理通過關注最佳實踐和方法建立起當前狀態與未來狀態之間的橋梁。

標桿管理可分為競爭性標桿管理、指標性標桿管理、流程性標桿管理和管理實踐標桿管理，它們的目標和關注點如圖11-1所示。

圖11-1 不同標桿管理的目標和關注點

標桿管理流程包括計劃、分析、整合與行動四個步驟，如圖11-2所示。

圖11-2 標桿管理流程

在圖11-2中，各步驟具體如下。

（1）計劃。確認標桿管理對象包括指標、流程和管理實踐，確定用于績效比較的標桿企

業，決定資料收集方法并收集資料。

（2）分析。充分了解標桿企業的資訊及其業務流程，確定自己與標桿企業的績效差異；擬定未來績效水準。

（3）整合。對標桿管理流程中所發現問題和建議進行交流和確認，確立部門新目標以及與新目標相關的戰略和運作計劃。

（4）行動。制訂行動計劃并監測計劃進展情況，計劃應能反映小組成員關于哪個實踐活動是應最先進行的，哪個活動最適于在本公司開展等的判斷。

11.2 供應鏈評價方法

11.2.1 供應鏈評價常用方法

目前，用于供應鏈績效評價的方法有許多，其中有代表性的評價方法如表11-1所示。

表11-1 供應鏈績效評價的主要方法

評價方法

ROF法

提出者

Beamon(1999)

基本原理

資源評價反映效率水

平，輸出評價反映顧客服務

水平，柔性評價反映對環境

變化的相應能力

評價內容

資源評價包括庫存水平、人力

資源、設備利用、能源使用成本

等；輸出評價包括顧客響應，產品

數量和質量；柔性評價包括范圍柔

性和響應柔性

平衡記分卡

Kaplan&

Norton(1992)

企業必須通過顧客、供

應商、員工、組織流程、技

術和革新等方面投資才能獲

得持續發展動力

評價顧客角度的訂單完成周

期、顧客價值率等；流程角度的有

效提前期、生產時間柔性、運營成

本等；財務角度的資本收益率、現

金周轉率等；發展角度的新產品銷

售比率等

Lummus 模型

Lummus(1998)

從供應、轉換、交通運

輸和需求管理四個方面分析

供應鏈績效

評價供應商可靠性和提前期、流

程可靠性、加工時間、計劃完成情

況、訂單完全率、補貨提前期、運輸

天數、供應鏈總成本和周轉時間等

Roger模型

Roger(1999)

顧客服務質量是評價

供應鏈整體績效的最重要

的手段

評價有形體的外在績效、可靠

性、響應速度、能力、服務態度、可

信性、可接近性、理解顧客的能力等

SCOR模型

供應鏈協會

(SCC,1996)

將業務流程重組，標桿

管理及最佳實踐分析集成為

層次化、模塊化的標準模型

結構

評價供應鏈的配送可靠度、供

應鏈反應能力、供應鏈總成本、供

應鏈的柔性和供應鏈資產管理等

SCPR模型

中國電子商務協會供

應鏈管理委員會

(2003)

從訂單實現、顧客滿意

度、業務標準、企業數量和

互動能力及建設方式和業務

適應能力等方面進行評價

評價訂單反應能力，顧客滿意

度、業務標準協調、節點網絡效應

和系統適應性等指標

第11章 供應鏈評價與改進

供應鏈管理-設計、運作與改進

在這些評價方法中，由于平衡記分卡和 SCOR模型不僅著眼于供應鏈整體績效評價，還重視供應鏈的能力提高與流程改進，使得這兩種評價方法備受關注。

11.2.2 SCOR模型

供應鏈作業參考模型（SCOR）的基本思路是將業務流程重組、標桿管理及最佳實踐分析集成為層次化、模塊化的標準模型結構，以支持理解供應鏈運作流程。SCOR 模型定義了供應鏈計劃、采購、制造、配送、退貨的基本流程，并為每個流程使用一個標準規范的代號；描述了支持供應鏈重構模式和重構方法的核心流程及其之間關系，記錄了對供應鏈定性關系的認識。

1．SCOR模型構成

SCOR模型將計劃流程按照采購、制造、配送和返回進行分類，將采購、制造和配送流程按照供應鏈類型進行分類，將返回流程按照返回產品類型分類得到核心流程，如表11-2所示。企業可選用所定義的核心流程來構建其每一種產品或產品型號的供應鏈。

表11-2 SCOR模型的核心流程

計 流

劃 種

程

流 推裝

類

程管理

計劃流程

計劃流程

P1供應鏈計劃

采購流程

P2采購計劃

制造流程

P3制造計劃

配送流程

P4配送計劃

返回流程

P5返回計劃

執行流程

S1庫存型采購

S2訂單型采購

S3工程型采購

M1庫存型制造

M2訂單型制造

M3工程型制造

D1庫存型配送

D2訂單型配送

D3工程型配送

D4零售型配送

R1返回缺陷產品

R2返回MRO產品

R3返回多余產品

改進流程

計劃流程改進

采購流程改進

制造流程改進

配送流程改進

返回流程改進

制訂和管理業務規程，評估供應鏈性能，管理和維護數據，管理庫存和裝運，管理供應鏈配

置，處理具體子流程

2．SCOR模型評價指標

SCOR模型按標準流程描述供應鏈時，各層次都有明確定義的績效指標和最佳業務績效用于支持績效測評。定義層的績效指標從供應鏈的配送可靠度、供應鏈的反應能力、供應鏈的總成本、供應鏈的柔性和供應鏈資產管理等方面評估供應鏈管理績效，表11-3對每個指標的范疇做了定義，并列出了所對應的績效指標，表11-4給出SCOR模型的績效測評指標的計算公式，可直接根據供應鏈運行的統計數據進行計算。配置層和分解層的績效指標是對定義層的績效指標的分解和細化到每一項具體計劃、執行流程和支持單元的結果，用于引導和幫助管理者明確供應鏈績效改進的方法和措施。

基于 SCOR的績效評價就是應用定義層的績效指標對供應鏈總體進行的績效評價，并借助于配置層和分解層的績效指標明確供應鏈績效改進的方法和措施。

表11-3 SCOR模型的績效范疇與績效指標

績效范疇

供應鏈的配送可靠度

績效范疇定義

正確的產品，到達正確的地點，

正確的時間、正確的產品包裝和條

件下，正確的質量和正確的文件資

料送達正確的顧客

定義層測評指標

配送性能

訂單滿足率

完好訂單的履行

供應鏈的反應能力

企業將產品送達到顧客的速度

訂單完成提前期

供應鏈的總成本

供應鏈運營所耗成本

產品銷售成本

供應鏈管理總成本

增值生產率

擔保成本

供應鏈的柔性

供應鏈面對市場變化獲得和維

持競爭優勢的靈活性

供應鏈響應時間

生產的柔性

供應鏈資產管理

一個組織為滿足需求利用資本

的有效性，包括各項資本的利用，固

定資本和運營資本

現金周轉時間

存貨的供應天數

資產周轉時間

表11-4 SCOR模型的測評指標

績效屬性

績效 含義

面向顧客

可靠性 響應性 靈活性

面向內部

成本 資產

交付能力

按照顧客要求的天數或在其要求的天數之

前，或在原計劃交貨天數之前執行訂單的百分比

^

訂單滿足率

在收到訂單的24小時內用庫存發貨的訂單百分比

V

訂單完全執行率

滿足全部交貨要求的訂單完成百分比。按

時、按質、按量并具有完整和準確的單證，且沒有

產生貨損

V

訂貨提前期

從顧客下單到收到訂貨實際所需的平均時間

V

供應鏈響應時間

供應鏈系統對需求的非正常或顯著變化的響

應時間

^

生產柔性

對上游企業：達到所能承受的非計劃的20％

增產能力所需天數。對下游企業：在沒有存貨或

沒有成本損失的情況下，在交貨期30天之前企業

所能承受的訂貨減少百分比

V

供應鏈管理總成本

供應鏈相關成本總和，包括管理信息系統、

財務、計劃、存貨、物料采購和訂單管理等成本

V

產品銷售成本

購買原材料和加工制造成本，包括直接成本

和間接成本

V

增值生產率

人均增值率、產品銷售總額，減去物料采購

總成本，除以用工總人數

V

索賠成本或退貨

處理成本

物料、勞動力和產品缺陷的問題診斷成本或

退貨處理成本

V

現金周轉期

存貨供應天數，加上銷售未付款天數，減去

采購原材料的平均付款天數

V

第11章 供應鏈評價與改進

供應鏈管理-設計、運作與改進

318

續表

績效屬性

以計提超儲和過期損失之前的標準成本計算的存

可供應存貨天數 貨總值（原材料和在制品＋廠內制成品＋廠外制成品和

樣品＋其他）x365天÷產品銷售成本

面向顧客

面向內部

V

資產周轉率

產品銷售總額÷凈資產總額

V

應用SCOR 模型對供應鏈總體進行績效評價首先應創建供應鏈結構，即對參與供應鏈管理的業務單位，標出采購、生產、交付和退貨流程所涉及各實體的地理位置，不僅應標出某個企業的位置，還應標出供應商和顧客的位置，將主要物流用箭頭在相應組織之間標出，并用分類流程指定各位置所處的采購、生產、交付和退貨流程及其之間的聯系。然后，在分析供應鏈的競爭基礎和建立供應鏈結構的基礎上，對供應鏈績效水平、實際運作和系統進行統籌安排。由于在這些績效水平之間還存在績效因果關系，前一環節的績效指標會影響到后一個環節的績效表現，如供應商的交貨表現只有90％，則后端制造最多只有90％的產出，因此，透過各環節的績效衡量指標的真實數據，能夠比較精確地推算出最后關鍵生產指標的現狀和量化值。這樣，通過各環節的績效衡量指標的分解和考核，不難發現究竟有哪些流程與作業內容是急需改善的。圍繞這些改善方向就可成立相應的改善小組，進行有針對性的活動。

11.2.3 平衡計分卡

平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）是一套從顧客需求、財務績效、內部流程、學習與創新四個方面對企業戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個集企業戰略管理控制與戰略管理的績效評估于一體的管理系統，其基本原理如下。

（1）以企業的共同愿景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將企業的愿景與戰略轉化為下屬各責任部門在顧客、財務、內部流程、學習與創新四個方面的系列具體目標，并設置相應的計分卡，其基本結構如圖11-3所示。

圖11-3 平衡計分卡原理

（2）依據各責任部門分別在顧客需求、財務績效、內部流程、學習與創新四種可具體操作的目標，設置對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與企業戰略目標高度相關，而且以先行與滯后兩種形式，同時兼顧和平衡企業長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。

（3）由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般將各項指標的預算值與實際值進行比較，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期考核各責任部門在顧客需求、財務績效、內部流程、學習與創新等方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。

平衡記分卡的四項評價內容如下。

（1）財務績效。評價財務績效指標是一般企業常用于績效評估的傳統指標。財務績效指標可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。但是，不是所有的長期戰略都能很快產生短期的財務績效。財務績效指標主要包括：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產利用和投資戰略等。

（2）顧客需求。平衡記分卡要求企業將其使命和戰略詮釋為與顧客相關的具體目標和要點。企業應以目標顧客和目標市場為導向，專注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有顧客的偏好。顧客需求衡量指標主要包括：市場份額、老顧客挽留率、新顧客獲得率、顧客滿意度、從顧客處獲得的利潤率等。

（3）內部營運。建立平衡記分卡應首先制訂顧客和財務方面的目標與指標，再制訂企業內部流程的目標與指標，這樣，可使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和顧客目標相關的流程。內部運營績效考核應以對顧客滿意度和實現財務目標影響最大的業務流程為核心。內部運營指標包括短期的現有業務改善，長遠的產品和服務的革新等。

（4）學習與創新。學習與創新的目標是為驅動顧客需求、財務績效和內部運營三個方面獲得卓越成果而提供動力。面對激烈的全球競爭，企業今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業務目標，必須對企業學習和成長能力增加投入。學習和成長衡量指標涉及員工的能力、信息系統的能力與激勵、授權與相互配合等。

平衡計分卡所包含的五項平衡如下。

（1）財務指標和非財務指標的平衡，企業一般考核財務指標，而對非財務指標的考核很少，即使考核，也只是定性的說明，缺乏系統和量化的考核。

（2）企業的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰略執行的管理系統，如果以系統的觀點來看平衡計分卡的實施流程，則戰略是輸入，財務是輸出。

（3）結果性指標與動因性指標的平衡。平衡計分卡以有效完成戰略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。

（4）企業內部流程與外部群體的平衡。平衡計分卡可以發揮在有效執行企業戰略流程中，平衡內部業務流程與股東和顧客等外部群體之間利益的重要性。

（5）先行指標與滯后指標的平衡。財務指標作為滯后指標，只能反映企業上一年度發生的情況，不能告訴企業如何改善業績和可持續發展。而對于顧客、內部流程、學習與成長等先行指標的關注，使企業達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。

第11章 供應鏈評價與改進

供應鏈管理-設計、運作與改進

平衡計分卡并沒有為企業績效評價提供可用的具體指標。企業應該根據自身的經營策略來制訂適合企業自身的績效評價指標。

11.3 供應鏈協同評價方法

11.3.1 供應鏈協同評價原理

因此，對供應鏈進行評價應該在遵 圖11-4 供應鏈改進路線圖

供應鏈作為一個集成整體，其目的是為了快速響應顧客需求，更好為顧客創造價值。為實現這樣的目的，就應該明確需要改善什么，績效差距在哪里，哪些流程需要改進和完善，需要采用哪些技術來支持供應鏈改進，其示意圖如圖11-4所示。

320

循供應鏈整體評價原則的前提下，對反應供應鏈管理宗旨的顧客滿意程度、反應供應鏈管理目標的運營績效、反應供應鏈管理重點的內部流程和反應供應鏈管理手段的學習與創新四個方面進行評價，并應用關鍵鏈分析技術和標桿管理依次將顧客滿意度轉換為運營績效評價的關注點、將運營績效轉為內部流程評價的關注點、將內部流程轉換為學習與創新項目選擇的關注點，從而將顧客滿意度轉為供應鏈學習與創新的動力源泉。這種協同評價的原理如圖11-5所示。

圖11-5 供應鏈協同評價原理

由圖11-5可見，通過關鍵鏈展開和轉換使顧客滿意度、運營績效、內部流程以及學習與創新四個環節相互聯系在一起，并使運營績效、內部流程以及學習與創新中每一個環節的評價指標權重都受到其前面各環節的影響。因此，供應鏈協同評價方法體現了顧客需求的導向性，不同環節評價與改進的協同性以及評價結果的綜合性，具體特點如下。

（1）評價目標顧客化。按照關鍵鏈展開流程，顧客對供應鏈滿意度評價將直接影響著供應鏈運營績效評價指標權重，運營績效又直接影響內部流程評價指標權重，而內部流程狀態直接影響學習與創新項目的選擇權重，因此，顧客對供應鏈滿意度評價將直接或間接影響運營績效、內部流程以及學習與創新等環節的評價與改進。

（2）評價流程協同化。通過運用關鍵鏈展開流程將顧客對供應鏈滿意度評價轉換為運營績效評價指標權重，將運營績效轉換為內部流程評價指標權重，將內部流程狀態轉換為學習與創新項目的選擇權重，實現四個環節的評價與改進協調。

（3）評價基準標桿化。對供應鏈顧客滿意度評價按照競爭性標桿管理，選擇直接競爭對手作為標桿，對運營績效評價按照指標性標桿管理選擇跨行業績效領先者作為標桿，對內部流程評價按照流程性標桿管理選擇跨行業流程領先者作為標桿，對流程改進技術的選擇以最佳實踐標桿管理選擇作為標桿。

（4）評價權重綜合化。在確定運營績效和內部流程評價指標權重以及學習與創新項目選擇權重時，需要綜合考慮其前一個環節的評價指標實際值、目標值和標桿企業的該環節評價指標實際值。

應用供應鏈協同評價方法可以使供應鏈更好地為顧客創造價值，提高供應鏈運營績效和改善供應鏈業務流程。

11.3.2 關鍵鏈分析方法

關鍵鏈分析（Critical to Analysis）方法是應用質量功能展開（Quality Function Deployment， QFD）技術構建需求驅動的系列活動評價指標，而這一評價指標體系提供了一種機制，幫助我們將系列活動行為轉變為目的驅動的行為。圖11-6給出關聯活動中一項活動評價指標測度值轉換為另一項活動評價指標權重的關鍵鏈分析原理。

輸入指標

指標提

高率

指標競

爭指數

實際指

標值

目標指

標值

標桿指

標值

輸出指標

權重

1

2.

M

指標1

指標2

關聯

程度

狀態值

.-

指標N

輸入指標權重

圖11-6 關鍵鏈分析原理

在圖11-6中，輸出指標的實際值、權重以及標桿企業的相應指標數據需要通過調查收集獲得，輸出指標的目標值需要根據輸出指標的實際值和標桿企業的相應指標值確定，對指標的實際值、目標值和標桿值按1～5分標準進行賦分。輸出指標提高率由相應指標的目標值與實際值之比確定，輸出指標競爭指數由相應指標的標桿值與實際值之比確定。輸出指標與輸

第11章 供應鏈評價與改進

供應鏈管理設計、運作與改進

入指標之間關聯程度可按1～5分標準進行賦分，如表11-5所示。

表11-5 關聯指標間關聯程度賦分標準

標度值

標度含義

1

輸出指標與輸入指標之間存在微弱關系

2

輸出指標與輸入指標之間存在較弱關系

3

輸出指標與輸入指標之間存在一般關系

4

輸出指標與輸入指標之間存在密切關系

5

輸出指標與輸入指標之間存在非常密切關系

若輸出指標i的權重為K1，提高率為L，市場競爭指數為C1，輸出指標i與輸入指標j之間的關聯程度為R，則輸入指標j的權重值W，可按式（11-1）計算：

N i=1

(11-1)

由式（11-1）可見，輸出指標i的提高率越高，表明輸出指標i的實際值與目標值的差距就越大；輸出指標i的市場競爭指數越高，表明輸出指標i的實際值與標桿值的差距就越大。這時，若輸入指標與輸出指標之間有較為密切的關系，輸入指標j有較大的權重值，才有利于輸出指標i的改進與提高。

11.3.3 供應鏈協同評價流程

基于關鍵鏈的供應鏈協同評價方法以顧客滿意度為導向對顧客滿意度、運營績效、內部流程以及改進技術選擇等環節之間進行協同評價，其評價流程如圖11-7所示。

圖11-7 供應鏈協同評價流程

在顧客滿意度評價階段，首先需要確定顧客對供應鏈的滿意度評價指標；然后，按競爭性標桿管理選擇直接競爭對手作為標桿企業，并通過向顧客發放調查問卷或走訪了解顧客對

本企業供應鏈和標桿企業供應鏈的滿意度情況；接著，根據本企業供應鏈的顧客滿意度的實際值和標桿企業的顧客滿意度，確定本企業供應鏈顧客滿意度的目標值和顧客滿意度提高率，并計算顧客滿意度的競爭指數；最后，根據顧客對企業供應鏈的滿意度調查情況，計算顧客滿意度評價指標權重，并對企業供應鏈的顧客滿意度進行綜合評價。

在運營績效評價階段，首先需要確定供應鏈運營績效評價指標；然后，對供應鏈的顧客滿意度評價指標與運營績效評價指標之間關聯程度進行評估，在此基礎上，依據顧客滿意度的提高率、競爭指數和評價指標權重，確定運營績效評價指標權重；按績效標桿管理選擇跨行業績效領先者作為標桿企業，并調查和收集本企業供應鏈和標桿企業供應鏈的運營績效數據；接著，根據本企業供應鏈運營績效的實際值和標桿企業的運營績效確定本企業供應鏈運營績效的目標值和運營績效提高率，并計算運營績效的競爭指數；最后，根據本企業供應鏈的運營績效實際情況和運營績效評價指標權重對本企業供應鏈的運營績效進行綜合評價。

在內部流程評價階段，首先根據與供應鏈運營績效相關性確定需要評價的內部流程；然后，對供應鏈運營績效評價指標與需要評價的內部流程之間的關聯程度進行評估，在此基礎上，依據運營績效的提高率、競爭指數和評價指標權重，確定需要評價的內部各流程的權重；接著，按流程標桿管理選擇跨行業流程領先者作為標桿企業，調查和收集本企業供應鏈和標桿企業的相關流程情況；對照流程評價標準對本企業供應鏈各流程和標桿企業各流程進行評價，并根據各流程評價結果，確定本企業供應鏈各流程的目標值和提高率，計算各流程的競爭指數；最后，根據企業供應鏈各流程實際評價值和各流程重要性權值對企業供應鏈流程進行成熟度評價。

在改進技術選擇階段，首先調查了解物流與供應鏈管理前沿技術，并按管理實踐的標桿管理選擇跨行業最佳實踐作為標桿；然后，根據本企業供應鏈情況對可能的最佳實踐進行可行性評價，并確定擬采用的改進技術或實踐；接著，對供應鏈相關流程與擬采用的改進技術之間的關聯程度進行評估，在此基礎上，依據相關流程的提高率、競爭指數和相關流程權重，確定擬采用的改進技術或實踐的選擇優先級，并對擬采用的改進技術或實踐進行成本效益評價；最后，依據成本效益評價結果和采用的改進技術或實踐的優先級和相互依賴性制訂實施計劃和保障計劃。實施計劃必須細化到單個任務，確定每個任務的責任和義務、任務之間的相互聯系及完成順序。保障計劃可以采用正式的實施流程來指導供應鏈改進項目，對實施流程進行控制，以確保能夠按照進度執行。

11.3.4 供應鏈協同評價要素

對供應鏈進行協同評價需要明確顧客滿意度評價指標、權重及其量化方法，運營績效指標與量化方法以及需要評價的供應鏈流程選擇方法。

1．顧客滿意度評價要素

顧客對供應鏈是否滿意主要表現為顧客對供應鏈所提供的產品和服務是否滿意，因此，評價顧客對供應鏈的滿意度可采用的指標主要有：產品價格、產品質量、產品可獲性、產品交付周期、交付可靠性、延期交付、顧客定制和緊急訂單處理等，如表11-6所示。

第11章 供應鏈評價與改進

供應鏈管理設計、運作與改進

表11-6 顧客滿意度測評指標

評價因素

測評指標

產品價格

可用產品價格水平和價格折扣率來測評

產品質量

可用售出產品中退貨數量和保修需求數量來測評

產品可獲性

可用單種產品訂單滿足率和完全訂單滿足率來測評

產品交付周期

可用產品平均交付時間來測評

交付可靠性

可用交貨期承諾實現比率和交貨數量承諾實現比率來測評

延期交付

可用延期交付訂單比例和平均延期交付時間來測評

顧客定制

可用顧客可定制服務的數量

緊急訂單處理

可用處理特殊或緊急訂單所需要的天數

對顧客滿意度評價指標進行量化就是從顧客角度去評估那些為提升顧客價值而付出的努力，需要通過監控、測量并收集來自顧客的期望和需求，顧客對供應鏈服務績效的理解以及顧客對競爭性標桿企業的服務績效的感覺等信息進行評價。因此，可以基于評價指標的測評標準，綜合考慮顧客的期望、需求和理解以及對標桿企業的感覺來設計調查問卷。然后，通過發放調查問卷和對調查問卷的處理獲得顧客滿意度實際數據，并根據設定的賦分標準將顧客滿意度實際數據轉換為1～5分值。

由于供應鏈協同評價就是通過對顧客滿意度、運作績效、內部流程和改進技術之間的關聯程度進行評估，尋找有效的改進技術來提高顧客滿意度，因此顧客滿意度評價指標的權重可根據每個指標受到運營績效指標的影響情況來確定，如表11-7所示。

表11-7 指標權重參考標準

分值

5分

運作績效指標總數

80%~100%

運作績效評價因素

5個因素

4分

60%~80%

4個因素

3分

40%~60%

3個因素

2分

20%~40%

2個因素

1分

0~20%

1個因素

2．運作績效評價要素

評價供應鏈運作績效主要就是評價供應鏈上各成員企業之間相互合作、共同努力實現供應鏈整體目標的流程和結果。因此，評價供應鏈運作績效可采用指標主要有：供應鏈響應性、效率性、經濟性和創新性以及供應鏈綜合能力等，如表11-8所示。

供應鏈運作績效測評指標的計算方法或公式如表11-9所示。

對供應鏈運作績效測評指標進行量化，可以通過比較本企業供應鏈運作績效測評指標與標桿企業的運作績效測評指標的差距進行賦分，賦分標準如表11-10所示。

表11-8 運作績效測評指標

評價因素

測評指標

響應性

可用訂單響應時間和滿足額外訂單的反應能力來測評

效率性

可用增值生產效率、庫存價值和庫存周轉天數等來測評

經濟性

可用供應鏈總成本、產品銷售成本和現金周轉時間等來測評

創新性

可用年度研發投資額、引入新產品或新服務的數量等來測評

綜合能力

可用生產能力、運輸能力來測評

第11章 供應鏈評價與改進

表11-9 績效測評指標計算方法或公式

測評指標

計算方法或公式

訂單響應時間

按［訂單履行提前期＋原材料周轉時間］計算

滿足額外訂單能力

在無事先計劃下增產20％訂單所需要的天數

增值生產效率

按［總收入-總材料采購費］／［總雇員數］計算

平均庫存價值

按［Σ（平均持有庫存x存貨的單位價值）］計算

庫存周轉天數

按［銷售輸入／平均庫存價值］計算

供應鏈總成本

按［成本總數（MIS＋財務和計劃＋庫存運轉＋材料采購＋訂單管理）／收入］計算

產品銷售成本

按［開始庫存＋產品的生產成本-期末庫存］／［總收入］計算

現金周轉時間

按［庫存的供應天數＋應收款賬齡-應付款賬齡］計算

生產能力

按實際使用能力計算

運輸能力

按實際使用能力計算

表11-10 運作績效測評指標的賦分標準

分值

1分

正向指標↑

＜標桿企業的50％

反向指標↓

＞標桿企業的150％

2分

達到標桿企業的50％～80％

達到標桿企業的120％～150％

3分

達到標桿企業的80％～100％

達到標桿企業的100％～120％

4分

＝標桿企業的100％

＝標桿企業的100％

5分

＞標桿企業的100％

＜標桿企業的100％

3．內部流程評價要素

供應鏈業務流程的劃分可參考供應鏈協會制訂的供應鏈作業參考模型9.0版本7、美國供應鏈管理專業協會（CSCMP）制訂的供應管理流程標準151，或者參考由 William B．Lee 和Michael Katzorke開發的供應鏈成熟度模型［201。

按照供應鏈協同評價原理，應該依據與運作績效指標的相關性來確定需要評價的供應鏈流程，具體可采用層次分析法進行選擇，其流程如下。

（1）構建流程選擇網絡。按照 SCOR模型，供應鏈業務流程可以分為三個層次，其中第一層和第二層業務流程如表11-3所示，第三個層次的部分業務流程如表11-11所示。

供應鏈管理

設計、

運作與改進

表11-11 采購、生產和配送流程

流程代碼

S1.1(S2.1)

流程名稱 流程代碼

安排產品生產 M1.1(M2.1)

流程名稱

安排生產活動

S1.2(S2.2)

接收產品

M1.2(M2.2)

發放原料

S1.3(S2.3)

核實產品

M1.3(M2.3)

生產和檢測

S1.4(S2.4)

轉運產品

M1.4(M2.4)

包裝

S1.5(S2.5)

授權付款

M1.5(M2.5)

暫時存放

S3.1

明確供應源

M1.6(M2.6)

發放成品到配送

S3.2

選擇供應商并洽談

M1.7(M2.7)

廢品處理

ES.1

管理采購業務制度

M3.1

確定生產工藝

ES-2

評估供應商績效

EM-1

管理生產制度

ES.3

維護采購數據

EM.2

管理生產績效

ES.4

管理產品庫存

EM.3

管理生產信息

ES.5

管理資本資產

EM.4

管理在制品

ES.6

管理入貨

EM.5

管理生產設備和設施

ES.7

管理供應商網絡

EM.6

管理生產法規和環境

ES.8

管理進出口要求

EM.7

管理供應鏈風險

ES.9

管理采購風險

EM.8

ES.10

管理供應商協議

EM.9

D1.1(D2.1)

處理詢問和報價

D3.4

安排安裝

D1.2(D2.2)

接收、輸入和確認訂單

D4.1

生成存貨安排計劃

D1.3(D2.3)

預留庫存和確定交貨期

D4.2

商店收貨

D1.4(D2.4)

整合訂單

D4.3

倉庫取貨

D1.5(D2.5)

選擇運輸模式和有效裝載

D4.4

存貨上架

D1.6(D2.6)

規劃運輸路徑

D4.5

裝入購物車

D1.7(D2.7)

選擇承運商和估計運價

D4.6

產品劃價并收款

D1.8(D2.8)

從采購或生產中收貨

D4.7

配送／安裝

D1.9(D2.9)

取貨

ES.1

管理配送業務制度

D1.10(D2.10)

產品裝箱

ES.2

評估配送績效

D1.11(D2.11)

裝貨并生成運輸文檔

ES.3

管理配送信息

D1.12(D2.12)

運輸產品

ES.4

管理產品庫存

D1.13(D2.13)

顧客收貨并核實

ES.5

管理配送資本資產

D1.14(D2.14)

安裝產品

ES.6

管理運輸

D1.15(D2.15)

出具發票

ES.7

管理配送網絡

D3.1

獲取和響應RFP／RFQ

ES.8

管理進出口要求

D3.2

談判和接收協議

ES.9

管理供應鏈配送風險

D3.3

輸入訂單、配置資源啟動項目

注：RFP為Request For Proposal（建議要求書）縮寫，RFQ為Request For Quotation（報價要求書）縮寫。資料來源：樸炯．供應鏈管理實踐．中國物資出版社，2011．

由于流程較多，不可能將所有業務流程同時進行比較判斷。根據層次分析法原理，可以多次進行比較并每次只比較5～9個流程，擬評價流程的選擇網絡如圖11-8所示。

圖11-8 流程選擇網絡

（2）構造判斷矩陣。對績效指標j，對所有n個流程進行兩兩比較，判斷哪一個流程對績效指標j影響更重要以及重要多少，并按1～9標度對重要性程度賦值得到判斷矩陣A）＝（ak）nxn，其中an＝1，ak·an＝1。

（3）判斷矩陣求解與一致性檢驗。可通過求解判斷矩陣的最大特征根x（）所對應的特征向量q來確定被比較的各流程重要性權值。求解判斷矩陣的最大特征根所對應的特征向量一般需要通過編寫計算機程序或利用計算軟件來求解，也可以采用判斷矩陣的各列向量的算術平均值近似確定。根據判斷矩陣的最大特征根及對應的特征向量，對判斷矩陣的一致性進行檢驗。

（4）計算各備選流程的綜合權值。將對應于每個績效指標j的n個流程重要性權值q組成矩陣，并與績效指標權重向量［P1．P2····．Pm］相乘就可得到各備選流程的綜合權值［w，w2，-，wn］，即

第1章 供應鏈評價與改進

(11-2)

設閾值0＜8≤1，若w，≥8，則選擇流程i作為流程評價對象。

示例11-1 企業的供應鏈協同評價

N公司由12個專業公司和2個售后零件公司組成，主要從事電子及電器系統業務、熱系統業務、傳動系統業務、售后零件業務。N公司供應鏈管理擁有完善的組織架構，同時也有較完善的管理系統 SAP來保障供應鏈有良好的績效，但與公司對供應鏈管理的期望還存在一定的差距，供應鏈在實際應用過程中也存在一些問題，主要表現為：（1）目前N公司生產制造過程缺乏規范性，標準化程度較低；（2）現有的信息反饋系統只有一些財務、統計報表及指標，并且偏重于事后分析，反饋不及時；（3）公司內部各部門條塊分割嚴重，利益驅動的短視化行為明顯；（4）在采購及配送上的運作流程還不夠規范，缺乏明確統一的流程管理策略，導致采購時間和成本及運輸時間和成本的增加。

為此，對N公司進行供應鏈改進需要達到以下幾個目標。

（1）規范化產品生產過程。從接收顧客訂單到安排產品生產、明確生產計劃、原材料的采購等環節，都需要有相應的規范要求。

（2）完善各環節的信息傳遞。針對庫存、運輸環節中出現的信息滯后、反饋困難的情

327

供應鏈管理-設計、運作與改進

況，要構建相應的信息系統，實現信息共享。

（3）規范供應鏈管理。確保公司內部管理的規范性，成為真正的供應鏈管理系統，方便公司快速、便捷地進行供應鏈管理。

（4）規范運作流程。明確統一的流程管理策略，規范采購及配送過程中的操作流程，降低采購時間及成本和運輸時間及成本，提高供應鏈管理效率。

為實現上述目標，需要對公司的顧客滿意度、供應鏈績效和供應鏈流程進行評價，評價過程如下。

1．公司顧客滿意度評價過程

選擇顧客滿意度評價指標，主要包括：（1）產品價格；（2）產品質量；（3）產品可獲性；（4）產品交付周期；（5）產品可靠性；（6）延期支付；（7）顧客定制；（8）緊急訂單處理。

對N公司顧客滿意度進行調查問卷設計，讓顧客分別就各項指標進行打分，調查顧客對N公司和同行業領先的A 公司的滿意度情況。通過發放調查問卷和對調查問卷的處理，確定N公司顧客滿意度各指標的實際值和標桿企業A公司的指標值。并確定N公司顧客滿意度改進目標值。具體數據如表11-12所示。

表11-12 N公司顧客滿意度調查結果

評價指標

產品價格

權重

4

實際指標值

3

目標指標值

4

標桿指標值

4

指標提高率

1.33

競爭指數

1.33

產品質量

1

2

3

4

1.5

2

產品可獲性

2

3

4

4

1.33

1.33

產品交付周期

3

3

5

5

1.67

1.67

產品可靠性

1

3

5

5

1.67

1.67

延期支付

2

2

3

3

1.5

1.5

顧客定制

3

3

4

4

1.33

1.33

緊急訂單處理

3

2

3

3

1.5

1.5

由表11-12可以看出，顧客滿意度評價指標中產品價格、產品交付周期、顧客定制和緊急訂單處理等指標的權重值比較高，說明這四個指標對提高顧客滿意度有重要作用。

2．供應鏈運營績效評價過程

選擇運營績效評價指標，主要包括：（1）供應鏈響應性；（2）供應鏈效率性；（3）供應鏈經濟性；（4）供應鏈創新性；（5）供應鏈綜合能力。

顧客滿意度各指標與運營績效指標之間的關聯程度如表11-13所示。

由表11-12和表 11-13 中數據可以確定運營績效各指標的權重值，即響應性為16.79，效率性為22.02，經濟性為9.61，創新性為9.19，綜合能力為20.88。可見，績效指標權重值較大的要素是供應鏈響應性、供應鏈效率性和供應鏈綜合能力，這些指標的好壞決定了顧客的滿意程度，在對顧客滿意度進行評價的過程中需要重點考慮這些指標。

表11-13 顧客滿意度與運營績效關聯程度

關聯程度

產品價格

響應性

3

效率性

4

經濟性

5

創新性

3

綜合能力

4

產品質量

2

4

1

3

4

產品可獲性

4

5

1

1

3

產品交付周期

3

5

1

1

4

產品可靠性

3

2

2

1

4

延期支付

1

5

2

1

4

顧客定制

4

4

1

2

5

緊急訂單處理

5

4

1

2

4

按照績效標桿管理，選擇跨行業績效領先的B公司作為標桿企業，調查N公司和B公司的運營績效情況，確定供應鏈運營績效指標的實際值和標桿值。同時，確定N公司運營績效指標的目標值，并計算指標提高率和競爭指數，結果如表11-14所示。

表11-14 運營績效調查結果

運營績效

響應性

實際值

2

目標值

3

標桿值

4

提高率

1.5

競爭指數

2

效率性

3

4

5

1.33

1.67

經濟性

2

4

3

2

1.5

創新性

2

4

4

2

2

綜合能力

3

4

5

1.33

1.67

3．N公司內部流程評價過程

由于供應鏈內部流程較多，不可能將所有流程同時進行比較，需要對流程按照對運營績效指標有重要影響的原則進行選擇。通過計算，在N公司供應鏈內部流程中選取需要評價的流程有：（1）管理采購業務制度；（2）管理產品庫存；（3）安排生產活動；（4）確定生產工藝；（5）管理生產設備和設施；（6）配送或安裝；（7）輸入訂單與配置資源啟動項目；（8）管理產品庫存。

對運營績效評價指標與內部流程之間的關聯程度進行評估，如表11-15所示。

表11-15 運營績效與流程指標關聯程度

響應性

流程

(1)

5

流程

(2)

2

流程

(3)

4

流程

(4)

3

流程

(5)

2

流程

(6)

2

流程

(7)

1

流程

(8)

1

效率性

4

1

4

4

2

5

4

2

經濟性

3

4

3

2

1

5

3

4

創新性

2

3

2

3

2

4

4

2

綜合能力

3

4

4

2

4

3

2

3

第11章 供應鏈評價與改進

供應鏈管理-設計、運作與改進

根據運營績效各指標權重、提高率、競爭指數以及各指標與內部流程的關系值，可以計算出所選擇的8個流程的權重，如表11-16所示。

按流程標桿管理選擇跨行業流程領先企業C公司作為標桿企業，按通過比較N公司供應鏈業務流程與標桿企業C公司的業務流程的差距來對N公司的流程進行判斷賦分，并將賦分結果與流程權重值相乘得到各流程的綜合權值，如表11-16所示。

表11-16 N公司流程評價結果

評價值

流程1

3

流程2

2

流程3

1

流程4

3

流程5

2

流程6

2

流程7

1

流程8

2

權重值

149.3

112.2

148.5

121.5

97.3

155.1

114.5

95.2

綜合權值

447.9

224.2

148.5

346.5

194.6

310.2

114.5

190.4

從流程的綜合權值可以看出，管理采購業務制度、管理產品庫存、確定生產工藝、輸入訂單與配置資源、配送或安裝的綜合權值較高，因而對這些流程進行改進可以有效改善供應鏈運作效率，從而提高顧客滿意度。

本章討論了供應鏈評價目的、評價基準、常用評價方法和協同評價方法。

評價的目的：通過顧客服務、運作績效、業務流程和供應鏈改進等多個角度評價來監控、控制和指導供應鏈運作，提升供應鏈競爭能力。

供應鏈評價基準：主要是將供應鏈當前績效與目標績效、歷史績效或標桿企業績效進行比較，常用的評價基準就是標桿管理。

標桿管理：通過將一個組織的當前績效和該組織所屬行業中所能實現的最佳績效進行比較來發現、共享和使用知識與最佳實踐的流程。

標桿管理類型：可分為競爭性標桿管理、指標性標桿管理、流程性標桿管理和管理實踐標桿管理。

供應鏈評價常用方法：主要有ROF法、平衡記分卡、Lummus模型、Roger 模型、SCOR模型、SCPR模型。其中，平衡記分卡和SCOR模型備受關注。

SCOR模型：將業務流程重組、標桿管理及最佳實踐分析集成為層次化、模塊化的標準模型結構，以支持理解供應鏈運作流程。它定義了供應鏈基本流程、核心流程及其之間的關系，以及流程評價指標。

平衡計分卡：一套從顧客需求、財務績效、內部流程、學習與創新四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片。它是一個集企業戰略管理控制與戰略管理的績效評估于一體的管理系統。

供應鏈協同評價：在遵循整體評價原則的前提下，對顧客滿意程度、運營績效、內部流程和學習與創新四個方面，應用關鍵鏈分析技術和標桿管理依次將顧客滿意度轉換為運營績效評價的關注點，將運營績效轉為內部流程評價的關注點，將內部流程轉換為學習與創新項

目選擇的關注點，從而將顧客滿意度轉為供應鏈學習和創新的動力源泉。

關鍵鏈分析方法：應用質量功能展開技術構建需求驅動的系列活動評價指標，而這一評價指標體系提供了一種機制，幫助我們將系列活動行為轉變為目的驅動的行為。

1．如何根據不同的供應鏈特點建立相應的供應鏈評價指標體系？

2．為什么在評價供應鏈設計決策時考慮不確定性是非常重要的？

3．闡述影響供應鏈成熟度的主要影響因素。

4．試用平衡計分卡來評價某行業供應鏈績效。

5．應用SCOR模型對某企業供應鏈總體進行績效評價。

6．應用基于關鍵鏈的供應鏈協同評價方法對某供應鏈進行評價，并指出影響其評價效果的關鍵要素。

7．闡述電子商務的發展為供應鏈的協調提供了哪些機遇，同時為供應鏈的協同管理帶了哪些挑戰。

8．戴爾的成功源于其效率超乎尋常的供應鏈，其經營以200％以上的年均增長速度飛速發展。請闡述，戴爾成功的訣竅在哪里？戴爾是如何實施供應鏈績效評價的？

A企業的供應鏈管理診斷

A 企業的母公司是一個新成立的國際化集團企業，其供應鏈管理尚處于摸索階段。A企業經歷了國有化管理、合資管理及目前的外商獨資管理模式，相應的企業管理體制處于新舊模式交替和摸索階段。A企業在2006年起從原來的內銷模式開始全球銷售模式，但由于忽視了不同流向的物流要求，一直運行在傳統的物流組織中，沒有獨立的物流或供應鏈管理部門，所有物料的需求根據缺貨情況由生產直接發放，原材料訂購無計劃性，采購由于受制于生產的無計劃狀態，迫于應付緊急訂單交付，缺少對采購策略的分析，導致采購成本和庫存難以下降。具體表現在如下幾個方面。

（1）過去，A企業內部的所有物流走向一直融合在生產部的管轄下，組織分布不均，內部供應鏈職責不分，產、供、銷一體，缺少供應鏈流程管理。

（2）由于無獨立的計劃管理，顧客訂單由銷售下發后直接下發給生產，生產根據自身的特點進行排產，往往生產會按照工藝簡單的、批量大的產品先行生產，結果導致某些顧客訂單不能及時完成，交付率一直很低。

（3）A企業生產過程是較典型的機器加工生產，機床較多，不同型號產品需要不同刀具及工裝夾具。由于生產內部缺乏流程管理，設備停機嚴重，經常在生產時找不到匹配的刀具和工裝夾具，顧客經常投訴生產周期太長而無法滿足交付的需求。

（4）生產過程信息混亂。供應鏈流程的匱缺導致企業難以提高生產過程信息化管理，生

第11章 供應鏈評價與改進

供應鏈管理-設計、運作與改進

產進程控制困難，管理層很難得到生產過程的具體數據，生產控制管理混亂。

（5）隨著全球化顧客對新產品需求的加快，A企業在新產品生產過程中遇到不少問題，其中嚴重的是當開始生產新產品時，才發現新產品的準備工作還沒完成。

A 企業的原有單一的采購和生產模式已無法滿足企業業務的擴大和多物流需求，企業迫切需要運用現代供應鏈管理理念診斷其內部供應鏈，改善企業現有的內部供應鏈環境。

按照SCOR模型對A企業及其母公司的供應鏈流程進行診斷，其結果如表11-17和表11-18所示。同時，對照SCOR模型的評價指標對A企業及其母公司的供應鏈績效評價情況進行診斷，如結果如表11-19所示。

表11-17 A企業的SCOR模型流程執行狀況診斷

計劃層

P1

A企業

x

采購層

S1

A企業

V

制造層

M1

A企業

O

配送層

D1

A企業

V

回收層

R1

A企業

x

P2

0

S2

V

M2

0

D2

V

R2

x

P3

0

S3

V

M3

x

D3

x

R3

x

P4

x

ES

V

EM

0

ED

O

ER

x

EP

0

表11-18 母公司SCOR模型流程執行狀況診斷

計劃層

P1

母公司

O

采購層

S1

母公司

V

制造層

M1

母公司

V

配送層

D1

母公司

V

回收層

R1

母公司

x

P2

^

S2

V

M2

V

D2

V

R2

x

P3

V

S3

V

M3

x

D3

x

R3

x

P4

x

ES

V

EM

V

ED

0

ER

x

EP

0

表11-19 A企業及其母公司SCOR模型執行狀況診斷

績效范疇

供應鏈的配送可靠度

測評指標

配送性能

母公司

V

A企業

V

訂單滿足率

V

x

完好訂單的履行

x

x

供應鏈的柔性

訂單完成提前期

V

x

供應鏈的反應能力

供應鏈響應時間

V

x

生產的柔性

^

x

供應鏈的總成本

產品銷售成本

V

V

供應鏈管理總成本

V

V

增值生產率

V

V

擔保成本

x

x

續表

績效范疇

供應鏈資產管理

測評指標

現金周轉時間

母公司

V

A企業

V

存貨的供應天數

V

x

資產周轉

V

V

由表11-17、表11-18和表11-19可見，在供應鏈流程管理上，A企業的母公司除了交付計劃P4、圍繞著為設計訂單制造和配送的M3和D3以及回收流程R外，其他供應鏈流程已逐步組建，其中除了P1、EP和ED 流程顯示與SCOR 模型描述有一定差距外，其他已接近SCOR 模型所描述的流程過程。A企業除了采購層（S1、S2、S3和ES）和配送層（D1和D2）外，其他供應鏈流程與SCOR模型所描述還有很大差異，特別是P1、P4、M3、D3和R處于真空區域，計劃層和制造層僅僅體現在傳統的生產流程中，整個計劃流程和制造流程無清晰的流程支持。在供應鏈績效管理方面，A企業的母公司除了考核訂單的完好訂單和擔保成本沒有列入績效指標考核外，其他指標已經建立（這也對后來A 企業建立供應鏈績效管理指標起到了借鑒作用）。A 企業除了配送性能、供應鏈的管理成本和資產利用率外，幾乎沒有對其供應鏈反應性和靈活性進行考核。

（1）請根據表格數據梳理A公司需要對供應鏈績效進行哪些方面的改進？

（2）請根據表格數據提出A公司和母公司應采取什么樣的措施共同改進供應鏈績效？

資料來源：摘自 苗瑞.應用 SCOR 模型優化某廠內供應鏈流程和績效管理［D］.上海交通大學，2009．

第11章 供應鏈評價與改進