kpimbookr區別「mbo績效考核方法與KPI的區別」

我們對KPI和MBO這兩個名詞比較熟悉，最近又出現了一個叫OKR的新詞。

從古至今，人們生活的社會都是分層的，從一個層級到另一個層級，必須有一個適當的評估標準。“考核”是一個綜合記錄系統，可以識別員工的一般工作趨勢，如工作時長小時/天、基本工作績效、是否存在犯錯等。

它主要用于獎懲目的，作為工作績效評價體系，每年進行兩次評估。直屬上級的績效評價制度雖然具有主觀性，不公平性問題，但總體上，它推動了企業的管理，實現了人員晉升或淘汰。

最近有一種叫做OKR（目標和關鍵結果）的東西像流行語一樣傳播開來。該概念最早由英特爾傳奇CEO安迪·格魯夫提出，后在在Google司成功運營的績效評估方法。OKR最簡單但膚淺的解釋是

1、高層次目標這是一種通過將具體計劃分層以實現目標作為子目標（關鍵結果）來跟蹤績效的方法。

2、不是從上面丟下目標，讓員工直接設定重要的結果。

3、重要的結果是目標設定必須非常具有挑戰性。

如果僅看文字不難理解。但是，當然也有很多人想知道，這與目前很多公司使用的KPI和MBO管理有什么不同？在我服務的公司中，經常問到，今天給大家詳細地說明一下：

MBO這個概念起源于被譽為管理之神的彼得德魯克的管理哲學，隨著它滿足SMART目標，已經成長為一個KPI。

KPI和OKR雖然這兩個概念之間存在一些重疊，但這兩個概念明顯不同。不過，如果你專注于KPI和OKR中包含的常用詞“K”（Key），它會幫助你理解一點。如果說OKR是一個關注Results的概念，KPI關注indicator、index等指標。所以今天，我想稍微解釋一下這個區別，幫助你理解它。

一、關鍵績效指標KPI：關鍵績效指標

KPI是關鍵績效指標，用于根據某個單位在一段時間內的績效來評估某個目標，例如公司、個人、計劃、項目或特定任務。可能會有一些不尋常的案例和數值，但一般來說，這些指標在首次設置時應重點關注三件事：與目標相比，它必須是可衡量的；應該清楚將可用資源（成本、人力、時間）集中在哪里；它應該與整個公司或組織的大戰略目標有層次的聯系。

1、衡量的KPI

建議為關鍵績效指標創建無條件可衡量的KPI。監測測量的評價可以是數據，但更需要驗證當前的位置和能力。最能描述這一概念的名言是彼得德魯克的“如果你不能衡量它，你就無法管理它”。

添加相對容易量化的量化值，可以更好地理解業務環境（在當前情況下的合理性），并允許您將其性能與一段時間內的可衡量目標進行比較。可以創建需要表達或描述它們的好壞程度的定性KPI，但在企業管理中不建議使用這種結構，因為它會導致混淆和對數據的主觀解釋。

2、關鍵績效指標示例

所有行業都有無數的KPI示例。KPI是公司用來評估其進展并成功實現其目標的任何定量或定量度量。您可以按部門和行業對KPI進行分類，并且可以包含每個特征。

IT部門：平均月收入、客戶保留或流失、工單解決時間、MAU、DAU

零售：每平方米收入、商店收入、員工收入

HR：招聘率、離職率、員工績效、平均服務年限、按性別劃分的晉升率

銷售部門：客戶價值、收入、季度管道

3、設置KPI時的注意事項

KPI的目的應該是可衡量的，因此您永遠不應該設置模棱兩可的值。具體來說，我們提供與目標相關的KPI，并與可比較的標準目標（例如行業平均值、同比增長等）進行比較。由于KPI通常是自上而下的方法，因此組織的所有績效指標都是在業務領導者審查后有選擇地使用。換句話說，有一種強烈的趨勢是只跟蹤和衡量那些在戰略層面對企業具有最大影響和價值的指標。

二、目標和關鍵結果OKR：目標和關鍵結果

OKR是目標和關鍵結果的首字母縮寫詞，更具體地說，目標與關鍵關鍵結果直接相關。OKR是戰略框架，而KPI是框架內存在的措施。

OKR是一種非常簡單的黑白方法，它使用特定的指標來跟蹤目標的實現。通常，一個組織將有3-5個高級目標和每個目標的3-5個關鍵結果。關鍵成果按數字分級，以獲得對目標的清晰績效評估。

1、OKR具有以下特點：

它應該是可量化的。應該可以用0或1的二進制狀態（成功/失敗、已實現/未實現、活動/非活動）或0-10、0-100的等級進行評分。

應該有一個明確的時間表和非常積極的目標來實現。

雖然OKR框架已被Google和Intel推廣，但SAP、Amazon、LinkedIn、Spotify和其他非常成功的公司也在使用它進行目標管理。一般來說，OKR適用于以增長為重點的組織。為了不引起混淆，有時組織的KPI被用來等同于OKR框架中使用的K。也就是說，如果在OKR中設定了一個很大的目標，那么在檢查各種結果以實現目標的過程中，為每個結果設置最合適的KPI。但是，建議在審查公司組織的經驗、充分地討論過程和工作適合性之后應用所有這些過程。最好將OKR應用于需要快速創新的組織，例如使用新技術的云、移動和物聯網，而不是一個結構成熟的團隊。

2、OKR案例

OKR將員工和組織推向一個非常具有挑戰性和激進的“幾乎不可能”的路線，因為它建立在增長的大目標之上。OKR是一個持續迭代的過程，以實現快速和激進的增長。讓我們看一個OKR的例子。

目標1：改善所有渠道的客戶體驗

關鍵成果#1：將您的凈推薦值從5提高到8.5

關鍵成果#2：將跨渠道客戶獲取率從30%提高到50%

關鍵成果#3：將客戶投訴減少30%

目標2：增加投資回報

關鍵成果#1：聘請一名歐洲銷售主管

關鍵結果#2：將在線銷售比例提高到70%以上

關鍵成果#3：將客戶流失率保持在5%以下

目標3：成功推出新服務

關鍵成果#1：將現有服務用戶的轉化率提高到80%以上

關鍵成果#2：將流入服務的博客頻道訪問率提高30%或更多

關鍵成果#3：聯合偶像明星進行營銷

3、設置OKR時的注意事項

除非您對業務的所有內容都有預見性，否則不建議設置OKR。OKR基本上應該從員工層面開始，然后構建成經理、部門負責人等金字塔結構，以實現其擴張目標。當然，這是一種自頂向下法和自底向上法混合的決策方法。此外，如果您的組織的主要業務是維護或以適度的速度增長，請不要使用OKR。OKR在具有進取、快速創新增長目標的創業文化中更有效。

三、OKR和KPI的區別

本文的目的不是說自上而下或自下而上管理的好處。也不并不是說OKR是一種比KPI更先進的管理技術。

KPI用于檢查員工和單個團隊的生產力、有效性和效率，從而實現穩定的管理。另一方面，采用和實施OKR的任務和團隊專注于他們的大目標，因此他們可以更積極地表達他們關于如何實現這些目標的聲音和想法，并激勵他們積極地激勵他們，從而增加了組織的敏捷性和靈活性。

比較KPI和OKR時最常見的例子是“旅行”的比喻。想象一下你正在開車去一個地方。如果您從上海出發，最終目的地是大連，則OKR是車輛，KPI是儀表板上的指標。KPI告訴您車輛在朝著目標移動時如何移動，而OKR則將汽車帶到最終目的地。

您可以使用OKR和KPI來實現相同的目標，執行不同的功能。OKR提供了多種方法來設定業務目標（到達大連）、衡量方向和取得更大的成功（更快或更安全）。同時，您可以使用KPI儀表板查看實時信息，例如燃油油位、機油油位、車速等。

事實上，KPI和OKR不僅僅衡量發生了什么。為了確定行動項目“我會做什么？”，首先要做的是設置行動項創建的目標值。換句話說，當有改善與客戶關系的目標時，可以設置一個行動項目，每周發送一次以上的DM和電話，以擴大與客戶的聯系點。并且隨著與現有客戶關系的改善，出現了一個KPI，其中“新客戶的網站訪問次數”增加了20%以上。這樣，“提高公司盈利能力”的基本目標就可以實現。

任何企業的成功都取決于個人是否積極接受這些新流程和方法并在行動中展示它們。可以說，“天底下沒有新鮮事”，但擁有一種新的心態是我能做的最簡單的事情，也是最有力的成功手段。