萬達o2o商業模式及其發展前景「餓了么市場占有率」

7月，萬達50億砸電商，大玩O2O。傳統企業玩電商，其實早在2009年，富士康就投資9000萬，打造飛虎樂購B2C，并且請來前微軟中國總裁杜家濱坐鎮，京東商城副總裁徐雷加盟護航，為這只“飛虎”添雙翼，但是依舊飛不起來!

黑格爾《歷史哲》“一切偉大的世界歷史事變和任務，可以說都出現兩次，第一次是作為悲劇出現，第二次是作為喜劇出現”。 昨天的富士康飛虎樂購，會是今天的萬達萬匯網嗎？

眾多傳統企業玩電商失敗都被貼上了“偽互聯網思維”的標簽，顯然50倍體量于飛虎樂購的萬匯網，并且打著O2O的旗號，還是依舊不被看好!那么萬達能否玩得轉電商，拿什么玩電商，萬達電商能走多遠？

帶著這三個問題，我們來分析萬達的“O2O電商”，同時回顧一下富士康的“B2C電商”。

為什么要做電商？

郭臺銘的看法：“ 網絡經濟的一個特色是如虎添翼，一只老虎，將網絡做為他的翅膀后，就可以無遠弗屆。”

富士康的困境：代工廠的命運都綁在傳統企業身上，電子商務的突飛猛進，很多傳統的大企業很難跟上電商的步伐，業務量在慢慢地走下坡路。因而身為代工長的富士康也感受到了自身存在的危機

富士康的優勢：借助代工大王的優勢，且擁有豐富的產品及多樣化的渠道，與全球200多家知名品牌建立了合作伙伴關系。

富士康的目標：郭臺銘為富士康謀劃一條打通工廠與消費者的通道“四路門店 一個網站”的全消費渠道體系的宏偉構想，作為富士康全渠道體系中唯一的網上渠道，郭臺銘希望飛虎樂購能夠實現“飛虎樂購從代工到線上國美”的夢想。

王健林的觀點：“萬達有豐富的零售資源，不做電子商務太可惜”。

萬達的困境：萬達廣場服務于商戶，當前越來越多的商戶，成了消費者的體驗店，消費者選擇線下體驗，線上買單，成交轉化受到影響。實體店的成本不斷上漲的今天，商戶生存將難以為繼，萬達深知唇亡齒寒的道理。

萬達的優勢：萬達廣場在全國各地都有分布，已然形成商業圈，將成為助推萬達電商快速平臺化的一把利刃。

萬達的目標：王健林給出的解釋，萬達是一個擁有商業地產、高級酒店、旅游、電影院線和連鎖百貨五大主營業務的綜合商業體，全方位覆蓋衣食住行。到2020年，萬達要形成不動產、文化旅游、金融、零售、萬達電商五大業務板塊。

為什么選擇兩種截然不同的模式？

富士康選擇B2C模式：

2010年，B2C投資熱，百度啟用“樂酷天”,幾乎同時， 蘇寧電器的“蘇寧易購”正式上線，豪言將舉全集團之力，讓蘇寧易購成為中國最大的3C家電B2C網站。

郭臺銘認為時機成熟了，飛虎樂購主營3C產品，結合富士康本身與3C銷售有關的業務已有四條戰線：“賽博數碼、萬得城、萬馬奔騰3C店以及敢闖數碼店中店”， 而且飛虎樂購是涉足終端銷售、加快渠道布局的“最后一環”。并最終形成“四路門店 一個網站”的布局。

富士康擁有豐富的產品及多樣化的渠道，以及代工大王的優勢，那么涉足B2C行業顯得順理成章。

富士康的電商本質：

“富”二代其實并不富，第一筆投資只有9000萬元，“當時國內的互聯網、電商行業都在不計利潤、燒錢擴張。而制造業的思維卻是前期一部分投入，依靠加工利潤再進一步擴大規模。富士康的基因決定了飛虎樂購難以跟外部競爭。”

然而當時多位業內人士估算，2年時間飛虎樂購在營銷端的花費總共不過500萬。“根本沒有看到飛虎樂購的營銷推廣，少得可憐的推廣算到頂也就500萬。”

2009年才進入市場，在跑馬圈地時代的電子商務，飛虎樂購保持傳統企業低調行事、悶聲賺大錢，不做營銷推廣，不做行業交流的模式。行內甚至有人戲稱，如果不是飛虎樂購爆出清盤的新聞，大家都要忘記他的存在了。

富士康的電商困境：

2013年初，飛虎樂購在這場不見硝煙的持續“電商戰”中，終于謝幕了，最終演變成一場悲劇，業內普遍認為飛虎樂購的失敗的原因是依然采用傳統制造工廠那一套，用制造業思維做電商。

萬達的O2O模式：

2014年，O2O初步爆發，58同城已經上市，市值20億美元，美團，大眾點評也達到了上市條件，途牛網也傳出年內赴美上市的消息，O2O企業扎堆亮劍。

王 健林認為，“萬達在中國擁有最具優勢的線下資源，為什么不利用起來呢，且現在時機已經成熟了”。O2O模式的電商，不僅要求線上落地，更強調線下的服務能 力。比起互聯網電商拼命燒錢招攬線下用戶，萬達廣場在全國一百多座的分布，基于商場、酒店、影院等產品線的資源整合，以及每年幾十億人次的訪問量，已然線 下用戶和服務能力已形成規模。

基于萬達廣場自身線下服務的優勢和資源，選擇O2O也是必然之處。

萬達的電商本質

萬達具備的商家、商場、酒店、影院等產品線的線下資源整合優勢，雖然具備了大規模化的線下引流基礎，但是做O2O需要具備三大基礎：線下資源，SNS（移動互聯網 互聯網）、支付工具。萬達O2O目前除了線下資源之外，其他兩項缺仍然缺乏。

萬達O2O地產基因過重，而電商的本質之一，是沒有地理界限的概念，“萬達體系之外的用戶，無論線上、線下都無法享受其服務，因而萬達O2O實際上仍然是做傳統服務業的方式做電商。

萬達電商的挑戰

萬匯網建立于萬達體系內，然而阿里系和京東系的用戶和影響力已經遍及整個互聯網，也覆蓋萬達體系內的用戶。雖然萬達在線下稱霸一方，但是將其用戶搬到線上后，被解除限制的用戶，接受萬達體系的影響力將是微乎其微。

大部分商戶自身已經是美團網、大眾點評網等O2O平臺的合作伙伴，也已經有了一定用戶粘度，其次部分消費者本身已經是阿里和京東重疊用戶。無疑這又攤薄萬達線上的用戶影響力。

萬達傳統運維部門，打破現有體制管理結構，阻力較大。地產基因過重，電商部門很難融入，決策者對O2O的認知程度較弱。兩者的磨合將極大影響萬達O2O成功與否，也最終決定這頭大象能否跳得起舞。

萬達電商的喜劇是一場大眾的“喜”劇，還是萬達的“喜”劇？

飛虎樂購的失敗已經有很多人分析過，富士康想從制造環節向上游的品牌和下游的渠道延伸的夢想很清晰，但是思維模式還是停留在“制造業思維”。

萬達雖然具有廣場規模化支撐的線下服務的優勢和資源，但這仍然是建立于萬達自身傳統體系的平臺，區域性特征明顯；而不是互聯網思維推動的電商平臺，脫離不了“偽互聯網”的標簽，實際上依然是在用傳統服務業的思維做電商。

無論是王健林結合O2O的“五大綜合商業體系”，還是郭臺銘融合B2C的“五大渠道體系”，電商都僅是其中的1/5版塊。看似優勢的資源，有時可能反而成為其“滯源”。

拋開O2O和B2C模式的差異化，我們會發現萬達正在重走富士康的電商之路，而且發展方式驚人的相似，至于結局是否還會重疊，只能等待市場來揭曉了。(待續)

本文大部分數據均來自互聯網，對于富士康和萬達的看法觀點，只是個人分享的一種思路，歡迎大家探討和拍磚。