一次性電商產(chǎn)品如何做到年銷3000萬元「無貨源一件代發(fā)怎樣經(jīng)營(yíng)」

【訪談172期】一次性產(chǎn)品電商如何走全品做到年銷3000萬

在時(shí)下的快消時(shí)代，一次性產(chǎn)品離我們的生活很近，特別是在外賣業(yè)蒸蒸日上的情況下，大部分白領(lǐng)每天都在接觸，可想其需求體量之大。消費(fèi)者只見其在市面流通，卻并不一定了解其出處。這個(gè)品類如何能夠在電商渠道闖蕩，勢(shì)必也很少知情。本期眾事達(dá)集團(tuán)的精英訪談特別采訪到廈門千牛電商CEO及喇叭花品牌創(chuàng)始人黃永勝，為我們分享他如何從一款航空杯做到一次性餐具的全品全網(wǎng)布局，并帶著自己的喇叭花品牌做千萬的電商生意。

主持人：您是如何與一次性產(chǎn)品結(jié)緣的？這個(gè)市場(chǎng)的電商環(huán)境如何？

黃永勝：我于2007年開始決定進(jìn)入一次性餐具產(chǎn)品的電商運(yùn)營(yíng)，因?yàn)樗鄬?duì)于鞋服的飽和狀態(tài)而言，屬于更小的細(xì)分品類，更加有機(jī)會(huì)。一開始我?guī)F(tuán)隊(duì)從航空杯這個(gè)類目切入，主要是幫工廠做電商代運(yùn)營(yíng)，消費(fèi)群體主要是餐飲連鎖、酒店、會(huì)議場(chǎng)所以及像迪奧一些高端賣場(chǎng)，還有一些小眾的居家使用。

一次性產(chǎn)品在電商方向有很大的市場(chǎng)空間，而航空杯屬于一次性杯子中比較高端的一個(gè)細(xì)分產(chǎn)品，由于品質(zhì)好，價(jià)格也稍稿，所以在線下超市不容易買到，可以說是一個(gè)比較小眾但剛需的產(chǎn)品。單航空杯的銷量體量從07年到09年一直持續(xù)增長(zhǎng)，年銷售額到現(xiàn)在大概能達(dá)到600萬到800萬，也還在持續(xù)增長(zhǎng)之中。另外一次性餐具市場(chǎng)存在自身固有的痛點(diǎn)，整個(gè)批發(fā)市場(chǎng)相對(duì)比較亂的，除了價(jià)格以外，很多商家可能為了利益而以次充好、短斤少兩等痛點(diǎn)，這對(duì)于我們來說也是很好的切入機(jī)會(huì)。

主持人：從代運(yùn)營(yíng)到創(chuàng)立品牌是怎樣的過程？您出于什么考慮？銷量如何？

黃永勝：2008年到2010年我們都是幫工廠做代運(yùn)營(yíng)，阿里巴巴上面有做批發(fā)，也有在天貓和京東上直接銷售給終端消費(fèi)者 。2013年我們成立了自己的公司，開始打通全渠道銷售，2014年基本上完成了所有布局，接下來我就開始著手拓展SKU，產(chǎn)品更多元與更多的工廠展開戰(zhàn)略合作。可以說到現(xiàn)在，在線上一次性餐具品類喇叭花是比較齊全的。目前的SKU有500多款，也開發(fā)一些比較創(chuàng)意比較小眾的爆款，比如爆奶杯、蔬果盒，蛋托等，基本上能滿足受眾群體的需求。

在成立喇叭花之前，千牛一直從事代運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)，代運(yùn)營(yíng)是很多的局限。與工廠的利益比較難達(dá)到一個(gè)平衡。而且產(chǎn)品的質(zhì)量是不好把控的。我們希望在這個(gè)領(lǐng)域積累和沉淀出更多自己的東西，于是成立了喇叭花品牌。成立自主品牌，一個(gè)是所有的產(chǎn)出能夠積累，一個(gè)是建立壁壘做好防御。

主持人：這個(gè)行業(yè)的批發(fā)與零售，您怎么取舍？

黃永勝：京東的劉強(qiáng)東說過：“電商的本質(zhì)就是零售。未來不需要分銷商。分銷商模式、加盟模式都會(huì)被干掉。“這充分說明了在電商及線上銷售，批發(fā)與零售的界限并不是很分明。我們本身是從源頭工廠OEM銷售給客戶，這里面沒有中間環(huán)節(jié)，實(shí)際上我們是干零售的活賺批發(fā)的量。

主持人：為什么要做全品類？一次性產(chǎn)品在研發(fā)上有哪些可延展性？

黃永勝：做全品是因?yàn)槲覀兏春眠@個(gè)品類的長(zhǎng)尾效應(yīng)，原來你可能關(guān)注航空杯，但一次性產(chǎn)品還有很多尾部產(chǎn)品，像快餐盒、奶茶杯、布丁杯、咖啡杯、筷子、吸管等，可以做非常多的拓展，有利于線上排名優(yōu)化。另外每個(gè)產(chǎn)品線本身也可以做很多延伸，比如常用的杯子容量是30ml到200ml，往大容量來開發(fā)生產(chǎn)可以用來喝啤酒，往小容量做可以用來做布杯，容量再小一點(diǎn)的可以用于茶道杯或是超市促銷用的品嘗杯。也就是說可以針對(duì)一個(gè)點(diǎn)進(jìn)行向上或者向下的延伸，單單在一個(gè)類目就可以針對(duì)產(chǎn)品做一個(gè)縱深，更何況還有那么多類目。

主持人：針對(duì)行業(yè)痛點(diǎn)，貴公司產(chǎn)品與同行相比的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？

黃永勝：首先，我們是自主品牌，品控和質(zhì)量是我們最為關(guān)注的，電商平臺(tái)都是七天玩理由退換貨，產(chǎn)品本身的質(zhì)量一定要ok才能玩得轉(zhuǎn)；其次，我們跟源頭工廠采取直接合作的方式，沒有中間渠道，能夠有更多毛利和價(jià)格優(yōu)勢(shì)讓利給我們的客戶；再次，我們做的比較早，和工廠有合作基礎(chǔ)和經(jīng)驗(yàn)，也有一定的先入為主的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，也累積了一定長(zhǎng)期合作客戶，我們可以為大部份客戶提供定制服務(wù)，可以在產(chǎn)品上印刷或者刻上客戶需要的圖文，并且這個(gè)起訂量會(huì)比較低；最后，所有的訂單我們是當(dāng)天發(fā)貨，從產(chǎn)品包裝到送到客戶手上用的時(shí)間會(huì)比較短；另外，我們?cè)诟鞔蟪鞘卸加卸鄠}備貨，時(shí)效比較會(huì)有保證，畢竟互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，快者為王。

主持人：您說您的模式是“小米模式”，你們之間的共性是什么？

黃永勝：當(dāng)我們有一些量之后我們就會(huì)跟工廠去議價(jià)，當(dāng)你沒有量的時(shí)候沒有議價(jià)權(quán)，跟小米一樣，每臺(tái)手機(jī)的報(bào)價(jià)比較高，但是當(dāng)你量起來了之后，價(jià)格就會(huì)降低；另一個(gè)，我們也以市場(chǎng)為導(dǎo)向，原來是工廠生產(chǎn)什么我們就賣什么，現(xiàn)在是我們看什么東西好賣就讓工廠生產(chǎn)什么，然后推向市場(chǎng)。我們可以通過很多維度對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行分析，包括我們自己的歷史銷量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣比較好的產(chǎn)品也可以參考，另外，阿里平臺(tái)的大數(shù)據(jù)體系是很完善的，像生意參謀、數(shù)據(jù)魔方以及全網(wǎng)數(shù)據(jù)搜索，這些都能夠?yàn)槲覀兊臄?shù)據(jù)分析提供幫助。

主持人：每個(gè)平臺(tái)有他的特點(diǎn)，對(duì)它的利用，有什么側(cè)重點(diǎn)？

黃永勝：每個(gè)平臺(tái)上的用戶的生態(tài)和屬性是不一樣的，比如說京東，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的要求不是那么敏感，主要要求要快；而天貓?zhí)詫毜南M(fèi)者比較關(guān)心價(jià)格，關(guān)心性價(jià)比、是否包郵等；蘇寧易購則大企業(yè)比較多，散裝需求比較少；1號(hào)店則偏江浙滬一帶的客戶；另外像阿里的1688平臺(tái)我們也在做，它則偏大宗采購的客戶群。每個(gè)平臺(tái)屬性不同，導(dǎo)致相應(yīng)的用戶群體也不一樣。關(guān)于側(cè)重點(diǎn)，確實(shí)哪個(gè)平臺(tái)有更多的訂單，我們相應(yīng)的也會(huì)匹配更多的人力和資源。從目前來看，天貓的體量還是最大的。

主持人：那么各個(gè)電商平臺(tái)上的運(yùn)營(yíng)人員如何配置？團(tuán)隊(duì)如何擴(kuò)張？

黃永勝：我們內(nèi)部實(shí)行的是店長(zhǎng)責(zé)任制，每個(gè)平臺(tái)均設(shè)一位高級(jí)店長(zhǎng)，高級(jí)店長(zhǎng)下面有店長(zhǎng)，店長(zhǎng)帶店長(zhǎng)助理，高級(jí)店長(zhǎng)對(duì)自轄平臺(tái)的業(yè)績(jī)及KPI直接負(fù)責(zé)，還包括統(tǒng)籌訂單的打單制表、售后等。因?yàn)槲覀兤脚_(tái)的產(chǎn)品類目非常多，培養(yǎng)一個(gè)熟練且能獨(dú)當(dāng)一面的店長(zhǎng)需要3—6個(gè)月的時(shí)間。那每個(gè)店長(zhǎng)之間既獨(dú)立又存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，我們對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理相對(duì)扁平化，當(dāng)業(yè)務(wù)量超過人員配置時(shí)，就會(huì)相應(yīng)擴(kuò)充人手。我們每個(gè)月的KPI績(jī)效考核會(huì)精確到個(gè)位數(shù)，我們內(nèi)部有一個(gè)預(yù)估的模型，這個(gè)月目標(biāo)多少、下個(gè)月多少，包括參加雙十一，我們也會(huì)對(duì)增量做出預(yù)期。

主持人：說到雙十一，它對(duì)于您的品類而言有何助力？貴品牌會(huì)如何利用？

黃永勝：每年的雙十一我們都參加，倒不是為了沖銷量，而視為一種營(yíng)銷機(jī)會(huì)。它作為快消品，毛利很低，不適合做低價(jià)的活動(dòng)，但部份產(chǎn)品仍會(huì)給老客戶提供一些折扣，我們看更重利用這種量級(jí)的活動(dòng)做一些新品的營(yíng)銷和分發(fā)。

主持人：對(duì)于PC端和移動(dòng)端，品牌更傾向于哪種方式？

黃永勝：去年我們無線端跟PC端的比率大概是3:7左右，今年基本各半5:5，所以接下來我們運(yùn)營(yíng)策略更多往移動(dòng)端傾斜。其實(shí)移動(dòng)購物是一個(gè)流行趨勢(shì)，大家都喜歡利用碎片化的時(shí)間進(jìn)行購物，特別是我們這個(gè)行業(yè)，客戶用PC端購物的不會(huì)很多，因?yàn)殚_咖啡店、快餐店和奶茶店的客戶不會(huì)有那么多的時(shí)間使用電腦上網(wǎng)。所以未來在資源上會(huì)向移動(dòng)端傾斜，比如設(shè)置手機(jī)專享價(jià)，；同時(shí)在運(yùn)營(yíng)上我們會(huì)更加考慮移動(dòng)端的體驗(yàn)優(yōu)化，包括簡(jiǎn)化移動(dòng)端頁面和優(yōu)化移動(dòng)端場(chǎng)景，讓用戶能夠更便捷的挑選和購買，獲得更好的購買體驗(yàn)。

主持人：最近一部的計(jì)劃是什么方向？

黃永勝：首先作為一家初創(chuàng)公司，我們希望自己的營(yíng)業(yè)額能有一個(gè)倍數(shù)的增長(zhǎng)；第二個(gè)，品牌的推廣及品類的擴(kuò)充；第三，更加精良的團(tuán)隊(duì)。另外，我們還想在O2O方面做一些嘗試。

【編后語】分析行業(yè)痛點(diǎn)，了解消費(fèi)群體需求，對(duì)癥下藥，在細(xì)節(jié)處給到良好體驗(yàn)就不愁產(chǎn)品賣不出好市場(chǎng)。但是電商始終不是投入必有產(chǎn)出的渠道，需要沉下心打磨，把產(chǎn)品精細(xì)分析、透徹了解，才能真正走上正向盈利。喇叭花若沒有前六年多代運(yùn)營(yíng)的沉淀與積累，也難以推出品牌，做大銷量。