薪酬管理公平性「薪酬管理體系」

文 / 華彩咨詢 白萬綱

引言：薪酬的內涵

狹義薪酬包括保健性薪酬和激勵性薪酬。很多企業在崗位績效評估等保健性薪酬上動腦筋，也有很多在內部職稱、福利、年薪、項目提成、總裁特別獎、年終獎等短期激勵型薪酬方面探索，而在獎金池、利潤分享、任期獎勵、延期支付等中長期激勵薪酬方面，探索空間更大。

圖 狹義薪酬構成

比如，有些企業在探索結合延期支付的任期獎勵，任期開始就承諾給任職者一筆巨額期權，在任期結束并經過審計后，再結案一段約定的時間才開始行權。經過那么長時間股價沒掉下來，產品沒壞賬，沒有太多的訴訟，董事會才兌現這筆薪酬。

而廣義薪酬也引起企業更大的關注，很多企業都在開發培訓機會、職業發展空間、職務消費、工作環境等廣義薪酬。未來企業社會聲譽好壞，也會成為一個重要因素，企業會越來越重視能夠為員工提供怎樣的服務。很多公司重新開始給員工辦幼兒園，集資建房，重新采用多年以前國企吸引員工的那些辦法。企業會更關注管理的人性化能否帶動企業能力提升，甚至將休假、工作輪換、子女留學、退休計劃等，都列入了廣義薪酬的范疇。

圖 廣義薪酬構成

集團薪酬設計，指的是集團總部如何調節和管理各個子集團之間的薪酬差異，從而促使各個子集團之間取得一定意義上的橫向公平；同時，各個子集團在總部的指導之下，管理孫公司的薪酬差異，實現孫公司之間薪酬的橫向公平。

【壹】如何正確理解集團薪酬設計

集團薪酬設計，可以分別從狹義薪酬和廣義薪酬兩個方面來解讀。

一、結合狹義薪酬來看集團薪酬設計

集團薪酬結構設計，包括最基本的崗位工資、績效工資、年度工資，還有年終目標獎。核心子公司在這些基礎上，往往還會加上任期獎勵。風險投資型子公司除了崗位工資、績效工資外，還會有年終目標獎、利潤分享、獎金池、股權等。而高速發展的子公司更宜采用高激勵薪酬，風險性薪酬較高，而穩定薪酬較低。至于穩定型子公司，業務很熟了，人員也不需要太多，管理上也沒大的動作，可以采用穩定型薪酬，期望值很透明。狹義薪酬主要是在各個下屬公司形成薪酬結構設計差異，然而很多企業到如今仍然沒有這個概念。

根據不同類型的子公司，從狹義薪酬的角度，可以進行以下薪酬組合設計：

圖 不同子公司的狹義薪酬組合

狹義薪酬不僅可以引導各個母公司層面，子公司層面的職能和激勵，還可以進一步區隔不同子公司的不同部門和不同崗位。根據不同層級的集團員工，從狹義薪酬的角度，可以進行以下薪酬組合設計：

圖 不同職級的狹義薪酬組合

二、結合廣義薪酬來看集團的薪酬設計

集團總部的人往往更看重培訓機會、職業發展、職務消費、工作環境、企業聲譽、公司的服務職能等。在集團總部，大家還會期望工作輪換，期望在總部干一段時間后能獲得外放的機會，到子公司里去發展一下，發展得好我就留在子公司，發展不好我再回來。因為集團總部的職業發展通道比較窄，不可能人人有機會當老總，所以如何激勵集團總部的員工，讓這些人感覺到有奔頭，是廣義薪酬設計的關鍵。廣義薪酬結合剛才的狹義薪酬，一下就突出企業的優越性。

集團各個下屬公司的薪酬公平很難取得，但至少有一點可以做到，就是對高薪酬的公司進行高壓力的評價，讓低薪酬子公司能感到心理平衡。廣義薪酬的引入，能真正讓員工找到公平。很多好的企業沒把廣義薪酬設計出來，或者有相應的舉措即沒有很好地表達出來。

圖 廣義薪酬組合管理

風險投資型子公司的廣義薪酬設計，需要注重培訓機會，職業發展，還有能力提升和工作文化。對著風險投資型子公司你說辦公環境好，關他什么事，哪怕今天跟著你吃糠咽菜，明日能上市就好。不要對這種高激勵，志存高遠的這些人用這種日常的，什么保健性的廣義薪酬、什么停車位，然后你的辦公室，是不是有獨立辦公空間來激勵他。

【貳】集團薪酬體系設計要點

一、業務板塊之間的公平化問題以及解決之道

集團的薪酬管理體系，經常碰到一些比較尷尬的問題。集團的每個子公司，理論上都有它的一套個性化的問題，每個子公司如果讓它自己解決自己的問題，薪酬體系估計沒什么大問題，但不要忘記了，子公司與子公司之間，眼睛瞪得比銅錢還要大，互相都盯著對方呢，你多少我多少，要經常比較。如果集團橫向不能取得公平的話，問題就變得很嚴重，尤其是子公司之間，尤其同一個板塊子公司之間，往往有個爭寵心理，老覺得母公司會不會厚此薄彼，或子集團會不會厚此薄彼，而這種不公平的感覺往往會被放大。

如果集團內部有紙制品、橡膠制品、零售、房地產、還有貿易等業務板塊，尤其是有些企業的外貿純粹就是拿著信譽證來融資，貿易只有退完稅后可能打平，基本上沒有利潤，純粹是集團出于融資需要做貿易，利潤非常低。做流通、物流有一定的利潤，但利潤仍非常薄；再往上一點，做紙業、種香蕉、做工業產品，因為這些是通常所說的夕陽產業，只能獲得小額利潤；再往上走，房地產行業的凈利潤就比較高了。

這么多的板塊放在一起，互相之間的不公平，互相之間的不服氣，已經是一開始就注定。那么集團來講，傳統產業不能因為它傳統，它的高管層就拿得特別低；房地產行業不能因為它是個暴利行業，它的高管層收入是其他傳統板塊的多少倍。固然集團要考慮到行業的特性，使得不同行業的薪酬差距拉得比較開，但是集團還要照顧各個子公司、各個板塊之間橫向的公平性。

所以板塊之間首先要盡可能取得公平性。比如說房地產盡可能拿風險收入，如果只完成基本的量，只是一個較低的年薪；在基本量之上，它能夠把房子賣得更貴，能夠把回款周期變得更快，就能拿得更高，但是其中很多是風險收入。其他板塊看著，可能也會感覺公平一點；而其他板塊，比如說利潤較低的，可以不重點考核利潤，但對其管理水平、競爭力、能耗、單人利潤貢獻等指標重點考核，從而使得其雖處在夕陽行業或衰退行業中，但在管理上、競爭力上能拼命去抓，這樣集團也會給一個較好的待遇。如此一來，板塊之間大體上就有了公平性。

集團還要進一步來照顧板塊內部，同一個板塊下面肯定有多個子公司，其中有個別子公司很可能業績組合非常好，經理班子特別團結，找到了好的發展方式，其利潤一向較高，它們屬于特區。集團必須對他們網開一面，不能故意把他們一體化到薪酬體系里面來，盡可能在一些風險性收入、利潤分享等方面照顧他們，別的子公司看著也不會太眼紅，因為這些要冒較大的風險，要付出艱苦的努力才能拿到。

還有一些資產，集團吃進來時就存在結構性問題，怎么做也做不好，充其量是少虧，長期來講，集團必須把它賣掉，但在沒賣掉之前，沒退出之前，集團必須對它進行資產管理，只要保證較一般收益，差不多就交代得過去的收益。對這類的板塊，集團如何管理，必須心中有數的。

一般來講，集團剩下的大部分子公司是相對比較正常的公司，集團必須把它納入到同一個薪酬管理體系里來，不僅讓他們各個企業之間的要接軌，崗位可以在各個子公司之間基本實現無縫對接和互換。而各個子公司之間的薪酬體系要有互換性、可比性，這是集團必須做到的——板塊之間取公平，板塊內部子公司之間取公平，是集團薪酬體系設計的關鍵和出發點。

二、板塊間相對公平的基礎是對業務板塊清晰的定位

為了使得我們板塊之間能夠取得公平，我們要科學地區分，哪些業務板塊是核心板塊，是核心業務。

(一) 穩定、成熟型板塊

穩定的業務，公司投入已經差不多了，不會再做大投入，或者就算投入的話，也只是一些技改這種投入，個人對這些板塊的貢獻相對也沒有那么大了，只是成熟產業，只要正常管理就可以了。這些人主要是拿提成，拿獎金就可以拿到年薪，恐怕這些人更看中比較現實，反過來說這些人的氣質，也比較實干，比較善于解決問題，比較善于在過剩行業里面競爭，是很堅忍很有耐力的群體。

對這個群體，把它識別出來了以后，要積極地對這些人，進行針對性的管理，他們主要解決的問題，就是在存量資產之下，挖掘出更大的效益來，也因此你要照顧到，第一肯定要有一定的利潤，第二如果這個板塊決定較快退出，那么競爭力建設到一定程度就好了。但反之，如果決定在這個行業長期發展——雖然可能最后不是主業了，但是在較長的時期內仍把它作為一個穩定的收入來源，那么就應該反過來，對核心競爭力的建設要花較大力氣投入，要把考核的指標重點引到這個板塊里面來。

傳統產業從根本上來講，挖掘潛力是重點。對成本費用的細摳，標準成本不斷地要往下摳，費用要往下減，能減少的環節盡可能減少，能扁平化的就把它扁平化，能自動化的盡可能把自動化……這些環節要不斷地改進。集團這一塊效益慢慢地就是穩的，但彈性不大，對這些人的激勵方式也自然就出來了，一般這一塊我們采取的方法，是給高管層和中層干部支付行業里面相對較高的收入，對基層干部支付行業平均水平的收入，包括員工給行業平均水平，甚至略低于行業平均水平。

(二) 成長型板塊

成長型板塊，對不同的集團意義不同。對一個過于專業化、管理基礎較弱的集團，它的成長板塊如果是它從來沒有管理過的技術密集型板塊，那對它的管理就變得非常復雜，因為傳統的經驗對現有業務板塊無法套用。

對這個板塊，從文化上面、從激勵上面，要采取全新的方式，要有效地用防火墻把傳統產業與核心產業分割開來，不能讓這兩個板塊的產業互相內斗、互相爭寵，否則，要么老人手負氣出走，要么新人手做不下去，沒有第三種結果。所以，從戰略上，甚至有些公司有意識地在地理方位上，把這兩個板塊區別開來；更重要的是，激勵手段上要區別開來，因為業務還沒有成長起來的板塊，要放權放得比較大，讓他們愿意貢獻自己的才智。

老板塊在這方面沒有足夠的經驗，所以要通過給他們管理股或期權，甚至給他們更多的用人權等方式，讓他們能夠全身心投入來帶動該公司的成長。尤其是對他們超出期望值的貢獻部分，要給予足夠的獎勵和分配。給的壓力很大，只有做到那個點位上，再往上走才有獎勵，否則的話可能還要倒扣，老板塊的就看著很舒服。

新板塊的也想得通。集團給了這么大的支持，但因為沒有存量，所以只能拿較低的底數，底線不太高；可是薪酬是和增量掛鉤，只要能夠滿足增量部分，那么集團就不會虧待。新板塊和老板塊之間，這個關系大體上是這樣的。

為了激勵新板塊，能夠形成昂揚向上的文化，甚至還要使新板塊產生一個亞文化，并不完全和集團老產業的文化掛鉤，允許它里邊有較新的東西。比如說老板塊特別注重考勤，鐵的紀律，半軍事化管理；可新板塊甚至可能實行彈性工作制，很多人員是虛擬工作方式，包括薪酬方式上、內部績效考核上，可能用的是全新的方式。惟有這樣的管理，才有可能把新老兩個板塊區隔開來。

(三) 種子產業板塊

種子產業板塊有風險投資的特征，它是集團對新增長點的探索，但還沒出現大發展的跡象。所以集團在投入上是有點猶豫不決的，要求種子板塊的領導層本身就是創業英雄，具有強大的個人魅力。如果是成熟產業，任用些具有個人魅力的人很有可能會諸侯化，但對種子產業就不能畏手畏腳，必須鼓勵他們把這個企業做起來，成長做起來后再慢慢把它規范化，所以允許他們做一些嘗試，允許他們犯一些錯誤。

另外，因為是全新的板塊，所以盡可能利用期權、期股等方式，讓他和這個新的板塊綁在一起，完全是風險收入，為了使它在風險中背負更多的東西，甚至讓他承擔一定的風險，比如說讓他真金白銀地購買一部分股份，集團再贈送一部分股份，這是常見的。

對不同的集團來講，種子業務的培養，尤其是種子業務板塊的培養，之所以重要，一方面集團未來的成長就看種子業務，培養得好不好直接影響到集團的未來。種子業務如果設置得不好，很可能會變成很多撈一票再跑的人的表演舞臺，因此，如何把職業經理人轉化成“事業”經理人，是集團在種子業務上必須進行的探索。

以上這三個板塊的區隔，能夠有效地在產業板塊之間取得相對的公平性，所以產業板塊的公平性首先是一個分類的概念，而產業板塊內部的公平，主要是平行地地把人才區別出來，這樣就有了一個基礎。

【叁】在板塊公平基礎上設計薪酬體系

在板塊間公平的基礎上，在同一個產業板塊不同的子公司之間，到底集團的薪酬策略，該怎樣安排？

當然對條件好、能力強的子公司，集團可以鼓勵他們多拉快跑，獎金、提成、總裁特別獎等激勵方法會非常多。而對虧損板塊、不好的板塊，集團主要是要控制在一定的成本幅度里，控制在一定的虧損范圍里，虧得少就是賺了，用年薪等方式來獎勵他們。而對成長板塊，集團要么是綜合性財務指標等多方面來要求，要么根據每年的戰略來激勵和約束。總的來講，集團可以用的方法有以下幾種。

一、崗位工資

做什么崗位拿什么工資；崗位工資可以是寬帶的，同一個崗位薪酬的幅度可能變得非常大，不同的人來做這個崗位，可以把它定到不同的崗位級別上去；薪酬的浮動余地比較大，能夠滿足把不同的人拿進來，都可以做這個崗位的要求。

二、績效工資

崗位工資的比例越大，就令到員工能越安心于工作，但反之，績效工資的比例越大，會令到這個人越有闖勁。所以績效工資和崗位工資二者之間的比例，是一個非常重要的調節器，對調節員工的穩定程度及其闖勁有不同的效果。

三、工齡（年功）工資

工齡（年功）工資解決的是員工的忠誠度問題，待的時間越長，工齡（年功）工資就越高。很多公司的設計是這樣的，前面五年的工齡（年功）工資每年加得比較高，五年以后，工齡（年功）工資一下子變成了每年加一點點；20-30年后，工齡（年功）工資的增幅又加上去。

這樣設計的用意是剛開始鼓勵員工要忠誠；到一定程度后，工齡（年功）工資就不那么重要了，不能鼓勵員工混資歷，必須職業上謀發展；到員工在公司里貢獻了很長時間了后，從文化上要表揚、善待這種對企業高度忠誠的人。

四、內部職稱工資

企業給所有的人普遍加薪，并不是最好的做法。所以，要挑出一些重要的、業績好的人加薪酬，是企業可以做到的。企業頒布不同的標準，員工就會做不同的努力，所以要建立一套企業內部通行的做法，引導員工朝企業指定的方向走。企業可以點狀地給想要激勵的、想要留住的人，給他職稱工資，這職稱工資既可以讓他感到公平，因為他有內部職稱，才能拿到這一塊工資；又解決了他帶著內部職稱，去到別的企業應聘時，別的公司可能會不認可他的內部職稱，這個內部職稱只鼓勵他在本企業里面能獲得。如果讓很多的基礎員工去參加社會化的、公共化的培訓，社會上能認可的培訓，拿到類似的證書，可能反而對員工的穩定性有一定的損害。

五、福利

根本意義上，福利是味精，是添加劑，只有企業能把人留住，能把人的積極性刺激出來后，福利才能起到錦上添花的作用。很多企業重視福利，輕視薪酬設計，這是本末倒置。

六、年薪

集團對高級管理者可以用年薪制，年薪的設計可以使他把利益看得比較遠、比較大，跟公司年度的發展掛鉤，而不是簡單地跟每個月的績效評價掛鉤，從而使高級管理者可以放得更開，著眼于全年，甚至更長遠。所以，年薪的設計對中高級管理者有較好的作用。

七、獎金或項目提成

企業里面個體之間的差異明顯存在，尤其是精英人才。盡管企業鼓勵并促進團隊合作，盡可能團隊獎金等方式引導團隊合作，但不得不承認，個別時候，企業一方面組織團隊做一些項目，另一方面又會組織個人進行某些公關、某些疑難問題攻堅，企業往往會給這些人承諾給予項目提成。如果沒有項目提成，一次兩次他會做雷鋒，但會影響他長期的積極性，這是企業必須做到的。

八、期權和股權

很多企業還會通過期權和股權進行激勵，這也是常用的方式。

九、年終目標獎

企業還有一種薪酬維度，就是年終目標獎，完成年終目標后能夠享受公司成長所帶來的激勵。

十、總裁特別獎

最后企業還有一個靈活的調節器，就是總裁特別獎，就是港臺地區經常說的“花紅”。集團總裁根據一年中核心干部的表現，個性化地、點狀地對個別人進行激勵。

集團在設計子集團、孫公司高管層薪酬時，有這么多維度可以進行組合和調節。如果集團把這些方法用好了，甚至可以做到一司一策、一人一策。

十一、人力資本管理

做到這些后，集團進一步還要考量，如何找出集團中技能、知識、潛在貢獻遠遠高于一般職業特質的人才，把這些人才識別出來，給他配上人力資本，通過期權期股等方式，鎖定他們、激勵他們，讓他們愿意無償、無私地把內在知識，隱性知識貢獻出來，推動公司的發展，這是我們所謂的人力資本管理。

人力資本管理，被很多人認為是人力資源管理最精華、最高端的東西，一方面要把這些人才找出來；另一方面要把這些人對公司的貢獻評價出來，不僅要把歷史貢獻評價出來，還要對潛在貢獻有相對準確的把握，這樣才能針對不同的人才，建立不同的期權、期股或其他的激勵方式。惟有如此，集團才可能鎖定和留住這些高貢獻或具有潛在高貢獻能力的人。

【肆】薪酬體系設計要促成板塊戰略協同

集團的薪酬體系如何滿足橫向調動，也是一個非常重要的問題。集團會盡可能在同一個板塊不同子公司里取得薪酬公平，在不同板塊之間取得橫向公平。但集團的核心干部仍然會來回調動，有時候僅僅是跨公司，但有時候會跨板塊調動，跨板塊調動后，橫向公平如何取得，尤其是從高薪酬崗位往低薪酬崗位上調動的時候，公平性如何取得，是集團面臨的非常大的問題。

比如，把一個人從60萬年薪的崗位調到20萬年薪的崗位，一般的解決方式是，第一年和原有公司60萬年薪對應業績的七成掛鉤，和新公司20萬年薪對應業績的三成掛鉤；到第二年，則變成五五開；第三年，變成三七開；第四年完全和新公司業績掛鉤；如果四年下來，這個人還沒有把業績及相應的薪酬做起來，那么當初的高薪可能不是因為能力高，只是運氣好進了一家好公司；如果四年下來了，他能把業績及相應的薪酬做起來，那么他就證明了自己的能力。

但很多企業并沒有這種設計，一旦內部發生中層干部的調動，發現不公平感驟然起來，矛盾很激烈，這個虧就吃大了。所以企業務必要設想到這種問題的發生，提前未雨綢繆，把薪酬設計做好。

集團一定要打通不同子公司之間的薪酬體系。剛開始，因為各個子公司分別有自己的一套薪酬體系，甚至很多集團公司不同下屬公司，請不同的咨詢公司給它設計個性化的薪酬體系，可能暫時能解決下屬公司的問題，但如果整合在一起，各下屬公司之間卻完全不接軌，自說自話，各個薪酬體系之間不能打通。集團要在適當的時候要把各下屬公司之間的薪酬體系打通，讓它們相互能協調。但打通過程，必然是一次艱巨的變革管理。

集團一定要把握為什么要打通，打通過程中把握哪些重要，最起碼的橫向公平和干部流動要能夠做到，同時還要做到，盡管打通了但仍然會照顧到不同公司的個性。如果這些都做到了，那面向集團化、多元化的大薪酬體系也建設好了。

【伍】海爾案例：薪酬管理與戰略同步

海爾集團，一個讓國人耳熟能詳的品牌，一個與中國改革開放一同成長的民族品牌！如此輝煌成績的背后，我們不能不提到海爾集團以張瑞敏為核心的領導團隊，卓而不群的管理理念和管理手段，尤其是與戰略同行的薪酬管理體系，著實引人為之深索！

海爾集團，成立于1984年，可以說是崛起于改革大潮之中。成立之初，海爾沒有任何先天優勢，前身是一家瀕臨關閉的青島電冰箱總廠，大家誰也不曾想到，這個瀕臨破產的小廠會變成今天業務遍及全球的家電行業巨頭！

究其原因，正是海爾的核心價值觀使然，公司以觀念創新為先導、以戰略創新為基礎、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界。這種創新的思維理念和行動模式不僅表現在公司的產品業務層面，同時，體現在公司的管理體系層面。隨著海爾不斷地向前發展，公司的管理激勵機制也在不斷創新，為海爾集團的快速發展提供制度保障和配套機制。整個集團的薪酬管理體系設計引入與集團戰略發展同步的先進理念，充分發揮薪酬激勵作用，激勵海爾人不斷向更新、更高的目標邁進！

一、薪酬管理與戰略發展同步

海爾集團的發展可概括為三個重要階段：

1、名牌戰略階段（1984-1991年），用7年的時間，通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全面質量管理體系；

2、多元化發展階段（1992-1998年），用7年的時間，通過企業文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功地實施了多元化的擴張；

3、國際化戰略階段（1998年以后），以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的先進策略正在加快實施與進展。

伴隨著集團的高速發展，集團充分考慮到公司不同發展階段的業務重心及戰略重點，站在集團層面確定薪酬管理的核心原則，制定了與公司不同發展階段戰略相匹配的薪酬管理機制。

二、名牌戰略階段的薪酬制度——質量與獎罰直接掛鉤

這一時期，海爾的核心要務是開創公司的優質品牌，公司將質量作為發展的重中之重，強調質量取勝，推行全面質量管理，集團在薪酬管理體系建設上強調質量觀念，薪酬的獎罰依據重點放在質量上。公司重點考核員工的工作質量，如：產品質量、服務質量。將產品和服務的流程細化，分解到每個崗位，崗位職責中著重強調質量責任，將質量與薪酬直接掛鉤。將集團質量取勝的戰略思想至上而下進行宣貫，從制度層面確保集團戰略的順利落地。體現出集團在人力資源領域的引導牽引作用，根據集團發展戰略的指導思想，制定以質量為核心薪酬管理原則，為子公司的薪酬機制提供了方向和指導。

三、多元化階段的薪酬制度——多種工資模式并存

這一階段，海爾從一個產品向多個產品發展。1984年時，海爾只有冰箱，1998年海爾已有幾十種產品。集團針對多元化階段的特征，在薪酬管理體系的設計問題上實行分層、分類的多種薪酬管理制的靈活分配形式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。集團向多元化發展，站在集團層面思考相應的薪酬管理問題，此時需要將復雜多變的集中問題進行分層分類，簡化問題，從職能序列角度將集團劃分為若干集合，針對不同序列設計不同薪酬模式。使海爾的薪酬模式更加富有針對性，既可以將復雜問題分門別類地加以歸納總結，又可以結合各自特點進行優化。可以說，海爾又一次在正確的時間做了正確的事。

四、國際化戰略階段——市場鏈確定薪酬模式

海爾非常強調市場導向和客戶導向，重視每一個細節直接或間接對市場和客戶的影響，確保每一個環節都能做到優質服務，公司要求將海爾集團內部各個部門及各位同事視為“內部客戶”，每一個流程的上游與下游銜接都要像對待外部市場客戶一樣。這樣薪酬就是通過服務對象提供優良服務而獲得的報酬。例如：海爾人力資源中心工作薪酬的確定形式，它與事業部的產品價格體系相聯系，同是市場鏈的組成部分，薪酬衡量是根據由于人力資源中心的服務而提高生產效率從而降低成本得到的報酬。在當今大趨勢發展背景下，服務化與體驗化已經越來越成為企業關注的核心要素，海爾市場鏈確定薪酬的模式的確給眾人以耳目一新的感覺，同時，亦符合當前家電行業的發展趨勢，海爾集團又一次站在時代的前沿，秉承創新的思想，將以服務化和體驗化作為薪酬設計的核心思想，指引海爾人堅定服務意識，以服務意識作為薪酬回報，相信海爾此次在薪酬管理的創新管理也勢必會給集團發展起到強有力的制度支撐。

五、薪酬管理分層分類

海爾集團對內根據業務職能不同，根據不同部門、不同崗位的付薪特點，設計符合實情的薪酬模式，對各序列實行分層分類的薪酬管理，將整個集團的薪酬管理進行分門別類，進行針對性管理。并且在管理過程中，充分考慮公平、公正與公開原則，即時調動工作人員的積極性，實現集團價值最大化。

(一) 崗位技能工資。此種薪酬模式在海爾適用于管理崗位和一些特殊工人崗。此種薪酬模式是以崗位為基礎，根據不同崗位責任大小、繁簡、勞動強度程度、勞動環境狀況。上崗需掌握和運用技術及知識程度等因素綜合評價而確定的工資。海爾嚴格執行薪酬會隨工作崗位的變化而變化，工作成績以考核結果計發。

(二) 年薪工資。此種模式適用于海爾營銷人員及高層管理人員，以年度目標值確定年度工資標準，完成指標即可得到全額工資，超額部分獎勵，未完成扣罰。并且海爾實行月份預支工資，年底統一結算。

(三) 底薪項目工資。此種薪酬模式適用于項目制工作人員，是一種實行年底底薪和帶頭成果聯酬相結合的薪酬模式，年底底薪有保底，帶頭項目完成成果兌現應得金額。海爾對于項目制工作的人員為其設計項目工資制的薪酬模式，以確保項目順利結案。

(四) 承包工資。此種模式適用于研發科研人員，事先規定承包小組或個人的目標值及成果，并以合同的形式，規定下雙方的權利和義務。公司規定完成一個項目得多少薪酬，或者提取利潤的多少來兌現薪酬

(五) 計件工資。此種模式適用于工廠的操作工人，依據崗位通用的技能要素、復雜程度、產品質量對崗位進行綜合評價而確定點數。海爾嚴抓質量關與效率關，根據二維度對員工薪酬進行核定，充分體現績效作為薪酬基礎。

(六) 市場鏈工資。市場鏈工資是海爾提出的一基于市場鏈的薪酬模式，此種模式將市場經濟中的利益調節機制引入企業，把企業內部上下流程和工作崗位間的業務關系由原來的行政機制轉變成平等的買賣關系，每個人的收入由市場來考核和支付。

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