用創業思維讓產品經理快速進階成功「產品經理創業」

在人人都是產品經理舉辦的【 2020深圳產品經理大會】上，新浪健康產品總監@徐靜 進行了精彩分享，分享的主題是《創業思維讓產品經理快速進階》。

我在這個行業做了5年的產品咨詢專家，今天給大家分享一個主題為創業思維的方法論，主要講的是四個內容：

產品經理進階遇到的問題。創業思維的要素。如何在公司內部創業。那些坑和情商。

今天的主題，來說說如何用創業思維幫助你職場進階。

一、產品經理進階遇到的問題

大概講一講，現在目前整個產品經理市場的一個現狀。

因為我自己帶了15年的團隊，所以我也會面臨很多關于招聘的一些事情。

在招聘過程中，產品經理分為三類：

有一些產品經理很幸運，他可能一畢業就進了BAT之類大公司，進去后會接受很系統的培訓，還有一個系統的學習氛圍，所以這些產品經理出來之后，他的職場歷程基本上都是很順利的。

但大部分人，更多是去了中小型的創業公司，運氣好的可能會遇到一個很專業的領導，如果遇不到，那他就需要在這個市場上摸爬滾打。

在職場上，基礎產品經理會遇到的進階問題：

我對自己特別滿意，但是我的領導為什么對我不滿意。流程原型沒問題，為何說我能力不行？天天加班，為何績效考核那么差？快速響應所有的需求，為何對我不滿意？裸辭不是因為自己的原因嗎？

而高級產品經理，會遇到的進階問題：

團隊渙散，淪為討好型領導。老板對我不滿意怎么辦？職場小人怎么對付？如何做出成績？

1. 產品經理的終極目標究竟是什么？

前面說到三類產品經理，有不同的想做產品經理的初衷，但是如果你是源于熱愛的話，那你最終的目標一定是創業——不僅僅是外部的獨立創業，還可以是團隊內部創業。

產品經理心態上的調整：

1）上班=薪酬 團隊氛圍：

我面試時，會問他們為什么會離開上一家公司，很多人會說上班覺得薪酬不錯，團隊氛圍不錯就可以了——聽到這個原因，基本上就不會要他。如果你是一個有獨立思考能力的人，你不會因為這個原因去更換你的工作。

2）上班=薪酬 學習：

如果對自己在要求高一點的產品經理，他就會要求說一個不錯的薪水，不錯的學習氛圍。

3）上班=薪酬 學習 創業：

我個人覺得在職場上要有一個快速進階的通道的話，應該把工作看成一個不錯的薪水、一個學習的氛圍，并且加一個創業的思維。

2. 那創業思維是什么呢？

創業思維=全力以赴 解決問題 創造價值

全力以赴：首先它是由你的綜合能力來決定的，因為你能力如果有限，你全力以赴也是沒有用的。解決問題：要有方法論，很多產品經理其實在職場可能做了5年七年，他們可能都沒有自己的方法論。創造價值：實際上首先要目標明確，你才可能去找到你的價值點。

3. 產品經理職場法則

首先你要活下來，這是最基本的；然后活下來之后，你還要活的好；最終你要升級，你要做管理。

活下來：

公司選擇：對于基礎的產品經理，最重要的是選擇公司。時間窗口：不同的公司在不同的時間窗口發展的前景是不一樣。對于初入職場產品經理來說，如果你選對公司，并且抓住這個領域的時間窗口，那對你的整個職場進階都是非常有幫助的。簡歷：在這種情況下的話，你需要進入這樣的公司，就要花功夫把簡歷做到最好。團隊融入：當你進入這個團隊之后的話，你就要考慮這個團隊融入了?？雌饋砀a品經理的基本功或者是硬實力不相關，但實際上，產品經理在公司里是無冕之王，也是整個互聯網公司的交通樞紐；需要跟他溝通交流的人非常多，所以產品經理的綜合能力要求是非常高的。目標與成績：清楚自己的目標，并且做出成績。直接leader的價值觀：直接leader的價值觀是特別關鍵的，比如說當你去面試的時候，你發現你的直接leader跟你的價值觀不太匹配的話，這樣的企業你就要慎重選擇。

活得好：

進去之后發現職場進階道路很崎嶇，怎么活得更好？我們要做什么呢？

高效：有些團隊的溝通其實會造成很多時間的損耗，比如說加班嚴重等等，這些都是一個低效的體現。協同：以前做產品先對比較單一，對協同要求不高，但現在隨著終端的多樣化發展，協同變得重要。

升級：

方法論：比如說騰訊對產品經理的職級考核，很重視他的方法論——你必須是要有自己方法論，就算做了五年十年，如果你沒有自己的方法論，那你依然很難做到高級產品經理。積極主動、有責任心：有了方法論之后，你還需要有積極主動，有責任心。

管理：

升級完之后成為管理者。

老板的價值觀：很多產品經理都有自己的想法，但是如果他跟團隊或老板的價值觀不一致的話，他也有可能會懷才不遇。所以這個時候，要盡量調整自己跟老板的價值觀保持一致——如果你確定要留在這個團隊的話。規劃能力：需要具備規劃的能力。當你作為一名高級產品經理的時候，就不僅僅是畫流程和畫原型了；這個時候需要做產品的戰略布局、產品的規劃等等，需要具備這樣的能力。管理能力：項目管理、團隊管理、資源管理、關系管理等等。關系管理是一件很重要的事，比如：管理你跟你上級的關系、跟下屬的關系、跟同級的關系、跟客戶的關系，關系管理也是作為高級的產品經理需要具備的。

二、創業思維的要素

首先你要有一個綜合的能力：

1. 要素一：產品經理能力模型

產品經理的能力是經驗、知識、技能組成。

技能：軟技能和硬技能，硬技能就是必備的畫流程、畫原型、項目管理等等。

軟技能是信息獲取、調研分析、需求管理、創意創新、全局觀、系統思維，邏輯思維、同理心、審美、溝通能力、演講能力、資源管理能力，項目管理呢。

知識：你的學習能力，你如果你有足夠強的學習能力，你的領域支持是完全可以學習的。

經驗：不等于經歷，所以如果你要具備經驗的話，那你一定是要不斷的總結反思，然后輸出方法論，不斷的學習，互聯網在不斷的變化和發展，產品經理是不能停止學習的。

重點能力：首先我覺得知識和經驗是基礎，在這個基礎上我們需要具備進階能力。

大局觀；系統思維；邏輯思維；項目管理；需求管理；時間管理；關系管理；資源管理；溝通管理；執行；

2. 要素2：時間窗口

抓住時間窗口。

互聯網大佬說過：風來了豬都會飛。另一個互聯網大佬說：風停了最先摔死的也是豬。

下圖為企業時間窗的時間，也是我在職場從事互聯網的時間：

我們如何找到時間窗口？

怎么抓住時間窗口？

帶寬：隨著5G的到來，視頻業務、VR等是否會蜂擁而上？高頻；痛點；用戶意識：互聯網醫療的意識變強，在線問診等。國內情況；國外發展；終端設備；

整合這些因素，才能對時間窗口有意識。

未來5年的一些熱門領域：

AI智能硬件云計算、大數據、物聯網；區塊鏈；知識付費；新零售（直播、視頻）；健康醫療；

對于產品經理來說的話，如果你希望你的未來五年成長很快捷，可以在就業上或者是在創業上，往這些領域去靠攏一下。

3. 要素三：資源意識

巧婦難為無米之炊，創業不能憑空而起。

創業需要資源：

人：團隊；財：資金；物：場地、資質；商業鏈路：商業產品的價值鏈；

4. 要素四：微創新

我認為整個中國互聯網基本上都是微創新。

為什么提倡微創新而不是創新？

好處：

前車之鑒、節約成本，提高效率；創造習慣不易，優化習慣見效；取長補短、因地制宜。

比如：開心農場游戲，在國外是一個種菜的小游戲。當開心網來到中國后，剛開始并沒有多少用戶，因為不符合中國的民情；所以他因地制宜做了一個微創新，把種菜改成了偷菜，所以開心網的開心農場就火了。

5. 要素五：規劃——計劃——執行

根據我們的目標把規劃做好，做好規劃后做計劃，然后進行執行。

馬云也曾經說過：一個一流的創意，三流的執行，那我的情愿要一個一流的執行，三流的創意，可見執行的重要性。

那我們要把這個執行做到位的話，首先我們是要不斷的檢查、調整、改進，我們才能把執行做到位。

我們做規劃的時候，我們要考慮一些要點：

KPI和OKR：如果沒有切合自身的公司或者自身團隊的要求，形式化的去執行，并不能起到效果；KPI和OKR更多的是為商業目標服務的。組織架構：是為了商業目標而服務。MVP：最小化的可行性的產品。敏捷開發和A/B test：快速開發產品和驗證產品的方法論變更控制：我們在接了一個需求時，由于團隊沒有對變更進行控制，所以做出來的東西與初衷不符。激勵政策；

關于執行的重要性，我覺得比較有意思的圖：

如上圖，雖然你有好的想法，但團隊最后做出來不符。

在這個過程中，執行的監管是非常重要的，一定要不斷的執行檢查，調整改進，才能保證這個目標的實現。

三、如何在內部創業1. 如何做準備

從一開始做產品經理就要做好四方面的準備：

學習：硬技能、軟技能、知識。人脈：創業離不開人，你的老板、同事、下屬等都是你的人脈。機遇：國內外行情如何、是否具備資源、時間窗。資金：有資金意識，在做產品時，考慮投資多少、成本多少、收益多少。

2. 實操

1）規劃：在團隊內部做新產品，首先是規劃，行業競品分析、市場分析、商業模式、產品定位等等。

2）領導支持：做完規劃，與領導溝通，獲得支持。

3）組建團隊：團隊為你的項目目標負責，團隊組織的架構關系到創業的成敗。

重點說一下組建團隊：組建團隊是決定你整個創業成敗的關鍵。

高質量團隊=自身素質 協同 高效

團隊管理三要素：目標明確、權責明晰、獎懲分明。

4）創建產品：MVP、用戶體驗、敏捷開發、系統思維。

重點說一下上圖中的產品模型和產品功能架構：

產品模型：在內部，從零到一創建一個產品。

那這個時候其實也是需要有一張指揮的藍圖：我們的目標是什么，未來要構建什么？

這個時候，我們建造一個產品模型是很重要的。比如：幫醫院做流量，有很多用戶做完流量分發就走了，沒有留存在我們的社區；所以我們就想打造一個社區，為醫院和用戶提供一些品牌、服務等價值，提供底層的數據支撐、代運營、API的介入等，這樣就構建了產品模型。

當你要從零到一構建一個產品的，你需要用一些圖或者文字把你整個產品的生態鏈路使用場景、用戶類型等等把它講清楚。

產品功能架構：你發現做產品經理足夠久了之后，就會跟研發之間有一個混淆。

比如：研發的一些中臺和我們做的To B，各種端的交錯，這個時候如果我們不把中臺把這些東西解耦的話，那我們其實是很難做出一個系統平臺并且不斷發展的產品。

5）實現業績

運營：內容、流量、活動；推廣：SEO、SEM、ASO、渠道合作等；銷售：直銷、代銷、分銷等。

目的是是為了變現，后續可能會有融資的一個過程。

小結：當我們從零到一做一個產品時，不要從點到面，要先建立面再去做點。

創業團隊先從點開始做，這個過程會存在很多問題；如果一開始就有一個面，然后再去做點，這樣的話創業路徑會清晰很多。

四、創業的坑和情商1. 創業的坑

商業而不是理想：

先有市場再有產品、先有產品再有市場；一開始不要做大而全的產品。

為了快而打補?。ㄉ厦嬷v到的點和面的問題）：

重構的痛與成本：由于他以前快速做功能，不停的打補丁，所有的功能模塊都不區分，導致我改功能模板時經常崩盤、掛機；重構的成本很高，需要一個團隊大半年的時間，幾百萬的花費。構建全局觀、系統思維、解耦：如果有全局觀、系統思維和解耦思維，你在一開始構建的時候，代碼的顆粒度是非常細的，交付層的這個狀態的顆粒度一定是高于代碼級的狀態。

組織架構與目標的重要性：

例如：A、B、C三個團隊都有KPI，他們要共享的資源是D團隊，D團隊也有自己的KPI，所以D團隊為了完成自己的KPI而去犧牲ABC三個團隊的KPI——在這種情況下，組織架構就是矛盾的。

怎么解決呢？

如果D團隊是共享團隊，那ABC定KPI，D團隊就不需要定額外的了；或者D團隊的KPI是從ABC團隊里拆解出來，這樣才會形成助力，達成業績目標。

項目損耗：

比如兩百萬的項目，三十個人投入半年，人均成本兩萬，后面發現虧了；少做項目，公司就賺了。

這種損耗型的項目，包括整個項目目標是無從考核的，所以這就是很多項目團隊踩的一個坑。

激勵：

沒有動力型：大鍋飯，每個人都有，但每個人很少。有失偏頗型：如這個項目是銷售談來的，產品團隊、研發團隊都要跟著加班。不計成本型：用應收來分層，就是不計成本，甚至會虧損的。

一家言：

小企業是老板說了算，如果想把公司做大，要懂得授權，在整個管理的過程中是管理目標，而不是事無巨細。

2. 情商善待你的老板和客戶；知道需求方要什么；做事令人舒服；目標明確，知道自己要什么，不受干擾；靠譜（守時、誠信）；遠離是非。

解釋兩點我認為重要的：知道需求方要什么、做事令人舒服。

知道需求方要什么：

很多基礎的產品經理會變成需求的搬運工，需求方要什么就照做，后面發現效果不好還要被老板批評；因為需求方并不清楚自己想要什么；

MBA的一個例子：食客投訴說餐廳椅子太硬，老板沒換椅子，把廚師換了。

食客嫌棄椅子是因為食物是好吃的，主要功能達到了；當你的主要功能沒有達到的時候，他會抱怨其他的次要功能和增值功能。

但是如果你這個時候認為客戶的抱怨是對的，你認為次要功能和增值功能出問題了，你只去改了次要功能和增值功能。

實際上這個時候你是核心功能出問題了，你達不到效果。

做事令人舒服：

比如我中午快下班的時候收到郵件：徐總趕緊幫我看一下這個方案。

因為下午兩點要開會，那我只能用吃飯的時間幫他看方案。

過了幾天，他又在周五發了一份郵件：徐總幫我看一下方案，下周一要開會。

如果你在選擇下屬的時候，你會選擇跟這樣的人合作嗎，還是會選擇一個不讓你那么緊張的人。

因為你一旦跟他合作，是不是就意味著你永遠都要加班。當你想給下屬升值或者加薪的時候，你會選擇他嗎？

但是很多產品經理他不是故意的，他壓根就沒有意識到這一點，所以我覺得這一點也是一些初入職場的產品經理需要注意的。

我的分享就到這里。

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本文為【2020深圳產品經理大會】現場分享整理內容，由人人都是產品經理運營@Rebecca 整理發布。

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題圖來自大會現場